ارزیابی عملکرد سازمان

دانلود پایان نامه

مقصود آن است که سازمان با تمامی موجودیت و توان عملیاتی خود تلاش می کند به هدف خود دست یابد لذا اهداف پیش از هر گونه اقدامی باید به وضوح تعیین، تفهیم و اعلام شود. اهداف با هدایت کردن تلاش کارکنان به سمت یک نقطه معین، جهت حرکت سازمان را مشخص می کنند. اگر اهداف سازمان، شفاف و قابل درک باشند، می توان بر اساس آن استانداردهای مشخصی را برای ارزیابی عملکرد سازمان بیان کرد. برای همین، اهداف را باید کمیت بندی کرد.
در این روش ابتدا سازمان در سطح کلان تعریف می شود و سپس با بررسی و بحث های گوناگون این اهداف خُرد می شوند و به همه سازمان تفهیم می شود.
فلسفهMBO و زمینه پیدایش آن بر این اساس است که در ارزشیابی های افراد به جای ارزشیابی ویژگی های مشخص و رفتارهای آنها بر اساس میزان دستیابی به اهدافی که تعیین شده است مورد ارزیابی قرار گیرد، در MBO ابتدا اهداف کلان سازمان تعیین می شوند و سپس با بحث و مذاکره مدیران سطوح مختلف و نهایتاً کارکنان به اهداف خرد تبدیل می گردند و در انتها به همان سازمان سرایت می کنند. در نهایت نیز افراد بر اساس میزان تحقق اهداف تعیین شده و بدون توجه به چگونگی تحقق آن ارزیابی می شوند. ویژگی های مهم MBO را می توان این چنین بر شمرد:
الف. MBO بیشتر یک نظام مدیریت نتیجه گرا است نه مدیریت روندگرا.
ب. در MBOتعیین و توزیع اهداف (خرد کردن اهداف) در سازمان بر اساس گفتگو و ارتباطات روبروی سطوح مختلف سازمان انجام می شود و از هیچ قالب خاصی تبعیت نمی کند.
ج. تاکید MBO بر اهداف کوتاه مدت است و تاکید کمتری به اهداف بلند مدت و استراتژیک می شود (صمدی، 1380: 15 ).
16-2-11-2-الگوی نظام مدیریت هوشین :
این روش از تلفیق دو نظریه مدیریت بر مبنای هدف (MBO) و کنترل کیفیت آماری (SPC) در دهه 1960 بوجود آمده است. در این روش استراتژی سازمان به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت و برنامه های اجرایی، بر اساس تجزیه و تحلیل واقعیت ها، تبدیل می شود و به متولیان فرایندها منتقل می شود و با تعیین شاخص هایی میزان تحقق اهداف و اجرای برنامه، سنجش و کنترل می شود. بطوری که در پایان دوره ارزیابی، نظرات مدیران عملیاتی و میانی سازمان در رابطه با میزان تحقق اهداف و برنامه ها، جمع آوری می شود و براساس این اطلاعات مسائل مهم و کلیدی، استراتژی ها و اهداف بلند مدت بازنگری و تعیین می شوند، سپس این اهداف به اهداف واحدها شکسته شده و این سیکل ادامه می یابد (صمدی، 1380: 10).
بنابراین نظام مدیریت هوشین، نظامی است برای ترجمه چشم انداز و اهداف سازمان به روش های عملی و قابل سنجش، در این نظام اهداف کیفی به اهداف کمی و قابل حصول ترجمه می شوند. بدین ترتیب تعیین هدف ها یکی از مهمترین عوامل در اجرای مدیریت موثر در سازمان هستند. البته فرایند هدف گذاری باید متناسب با نیازهای هر سازمان باشد (موسویان، 1385: 23).
17-2-11-2-الگوی مهندسی مجدد :
هنگامی که سازمان درمی یابد که نیازمند ارزیابی مجدد بنیادین فرآیند اصلی کسب و کار می باشد، روش های مهندسی مجددویا طراحی مجدد فرآیند های کسب وکاربرای آن سازمان مناسب خواهند بود. البته واقعیت این است که بسیاری از فرآیند ها در بسیاری از سازمان ها خیلی خوب هستند و به هر حال برای مدتی نیازی به مهندسی و طراحی مجدد و یا بازآفرینی ندارند . این گونه فرآیند ها می باید در معرض برنامه بهبود مستمر قرار گیرند.
توانمند ساختن یک سازمان چه در بخش دولتی و چه در بخش خصوصی، برای فائق آمدن بر این تغییرات، به سخت تر کارکردن نیاز ندارد، بلکه نیازمند متفاوت کار کردن می باشد.
برای تعریف BPR تعاریف بسیاری وجود دارد. اکثر آنها به یک موضوع یکسان می رسند.
باز اندیشی اساسی و طراحی مجدد بنیادین فرایند کسب و کار، ساختار و سیستم های مدیریتی مرتبط با آن، برای ایجاد بهبودهای عمده و یکباره در عملکرد ( که ممکن است در قالب بهبود فرآیند، ارتقاء رضایت مندی مشتری و یا بهبود عملکرد سازمان باشد ).
BPR قصد ندارد تا وضعیت موجود را حفظ کنند، بلکه می خواهد هر آنچه انجام می شود را به طور اساسی و ریشه ای تغییر دهد ، یعنی پویا است . بنابراین ضرورت دارد تا تلاش های BPR بر مشتریان مورد نظر که حوضه بکارگیری BPR را تعین خواهد کرد ، متمرکز گردد . در بخشی از ادبیات مهندسی مجدد، شروع کار با یک صفحه سفید و از نو طراحی کردن مجدد فرآیند توصیه شده است. مشکلات اصلی این شیوه عبارتند از :
خطر طراحی یک سیستم ناکارامد دیگر:
درست ارزیابی نکردن حوزه و میدان مسئله:
اکلند و همکارانش یک برداشت و درک کلی از فرآیندهای فعلی را قبل از مبادرت ورزیدن به یک پروژه مهندسی مجدد، توصیه می کنند .
1- کشف :
شروع یک پروژه BPR در ابتدا مستلزم شناسایی یک مسئله یا نتیجه غیر قابل قبول و بدنبال آن تعیین نتیجه مطلوب و مورد انتظار می باشد. این امر معمولا مستلزم ارزیابی نیاز کسب و کار، تعیین فرآیند های مرتبط با مسئله مورد بررسی و حوزه فرآیند، شناسایی مشتریان فرآیند و خواسته های ایشان و ایجاد اندازه گیری اثر بخشی آن فرآیندها است .
2- تشکیل گروه طراحی مجدد:
چیزی که برای موفقیت پروژه طراحی مجدد اهمیت دارد تشکیل یک گروه طراحی مجدد است. اعضای تیم می باید حداقل شامل افراد زیر باشند .
مدیر ارشد به عنوان حامی
کمیته راهبری شامل مدیران ارشد برای بررسی استراتژی کلی مهندسی مجدد

این نوشته در علمی _ آموزشی ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.