الگوی کارت امتیازی متوازن

دانلود پایان نامه

– خواسته‌ها و نیازهای ذی نفعان: تفاوتی بین ذینفعان اصلی وجود ندارد. این ذینفعان شامل سرمایه‌گذاران، مشتریان و واسطه‌ها، کارکنان، تامین‌کنندگان و شرکا، قانونگذاران، گروههای فشار و اتحادیه‌ها است. شاخصهای کلیدی این دسته، نتایج مالی، سهم بازار، رضایتمندی مشتریان، رضایتمندی کارکنان و رضایتمندی اتحادیه است.
– مشارکت ذینفعان: برای هر ذینفع ذکر شده، همیشه تنش پویایی بین رضایتمندی ذینفع و مشارکت ذینفع وجود دارد.
– راهبردها: این راهبردها، راهبردهایی هستند که برای تضمین برآورده‌سازی نیازها و انتظارات ذینفعان مورد نیازند. شاخصهای کلیدی به توانایی در پیگیری تاثیر راهبرد‌های راهبردی بر سازمان و پیاده‌سازی یا عدم پیاده‌سازی این راهبرد‌ها مربوط می‌شوند. همچنین این شاخصهای کلیدی به منظور اشاعه این راهبرد‌ها در سازمان بکار می‌آیند. حمایت و پشتیبانی از استقرار این راهبردها در سازمان از فواید این شاخص‌هاست.
– فرایندها: فرایندها در بین دپارتمانها یا کارکردهای یک سازمان به صورت افقی به پیش می‌روند. شاخصهایی که به کیفیت زمان، راحتی استفاده و مسایل مالی مربوط می‌شوند دراین دسته جای دارندوشاخص های اثربخشی یک فرایند،سازمان راقادرمی‌سازندکه جهت‌گیری فرایندبه سمت انجام هدف خواسته شده راارزیابی کند. برای نمونه خروجی خواسته شده یامیزان جذاب بودن فرایندبرای دریافت‌کنندگان یاکسانی که ازآن خدمت منتفع می‌شوندتا برای نمونه دستاوردها رابسنجد.
– قابلیت‌ها: قابلیت‌ها در بخشهای کارکنان، فعالیت‌ها، تکنولوژی‌ها و زیرساخت‌ها مطرح می‌شوند. شاخصهایی برای اندازه‌گیری قابلیت در این بخش‌ها لازم‌اند.
پاپیوس (2004) معتقد است: منشور عملکرد ارتقای قابل توجهی نسبت به کارت امتیازی متوازن است و رویکردی جامع برای توسعه یک چارچوب اندازه‌گیری عملکرد برای یک سازمان فراهم می‌سازد. تنجن (2004) نقطه قوت این مدل مفهومی را در آن می‌داند که پیش از شروع فرایند انتخاب شاخصهای مناسب، راهبرد فعلی سازمان را زیر سوال می‌برد. به این ترتیب، این اطمینان به وجود می‌آید که شاخص های عملکرد مبنایی مستحکم برای اتکا دارند. همچنین منشور عملکرد به ذینفعانی که در دیگر مدل‌ها کمتر مورد توجه قرار می‌گیرند (نظیر کارکنان، تامین‌کنندگان، شرکا یا واسطه‌ها) توجه می‌کند. با این حال یکی از مشکلات این مدل آن است که علیرغم توجهی که به فرایند یافتن راهبردهای صحیح که مبنای توسعه PMS اند دارد تمرکز اندکی بر فرایند طراحی واقعی PMS، صورت گرفته است.
14-2-11-2- الگوی کارت امتیازی متوازن (BSC):
در اوایل دهه 1990، کاپلان استاد دانشکده هاروارد به اتفاق نورتون که در آن زمان مدیر یک شرکت تحقیقاتی بود، طرحی تحقیقاتی را به منظور بررسی علل توفیق دوازده شرکت برتر آمریکایی آغاز کردند. نتایج در مقاله ای منتشر گردید و در آن اشاره شد که شرکت های موفق برای ارزیابی عملکرد خود فقط به سنجش های مالی متکی نیستند، بلکه خود را از سه منظر دیگر نیز مورد ارزیابی قرار می دهند (کاپلان و نورتون، 2004: 41).
چهار سال پس از انتشار اولین مقاله در این زمینه تعدادی از سازمان ها روش ارزیابی متوازن را پیاده کرده و نتایج موفقیت آمیز سریعی به دست آوردند. این سازمانها از این روش نه تنها برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت کنترل نحوه اجرای استراتژی های خود استفاده کردند. به این ترتیب روش مذکور نه تنها به عنوان یک ابزار نیرومند برای ارزیابی عملکرد بلکه به عنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی به جامعه مدیریت معرفی گردید.
همان طور که گفته شد، سیستم های سنتی ارزیابی عملکرد عمدتاً متکی بر سنجش های مالی بودند که در عصر اقتصاد صنعتی کارآمدی داشتند ولی در عصر اقتصاد مبتنی بر دانش، فعالیت های ارزش آفرین فقط متکی بر دارائی های مشهود آنها نیست زیرا ابزار سنجش عملکرد با معیارهای مالی دارای نارسائی هایی است که عمده ترین آنها به شرح زیر است: (کاپلان و نورتون، 2004: 41).
معیارهای سنجش مالی عمدتاً کوتاه مدت و غیر استراتژیک هستند.
– ارزیابی مبتنی بر اطلاعات تاریخی است.
– ارزیابی ها عمدتاً یک بُعدی است.
– ارزیابی ها فقط به اطلاعات حسابداری متکی است و متغیرهای مهمی مانند کیفیت، نوآوری و رضایت مشتریان در آن لحاظ نمی شود.
بنابراین سیستمی نیاز است که هم دارائی های مشهود و هم نامشهود را مد نظر قرار دهد.
مطالعات نویسنگان در مورد شرکت هایی که روش ارزیابی متوازن را با موفقیت به کار بسته اند، مانند شرکت نفت موبیل، شرکت تی کانادا، دانشگاه سن دیه گو کالیفرنیا، و… نشان دهنده یک الگوی مشخص و یکسان در نیل به تمرکز و همسویی استراتژیک است. اگر چه هر یک از این سازمان ها با این چالش به طریق متفاوت و توالی متفاوت بر خورد کرده اند، ولی پنج اصل یکسان در عمل مشاهده شده که آنها را اصول سازمان استراتژی محور نام نهاده اند که چارچوب نظری مدل BSC را تشکیل می دهند: (همان منبع: 44)
اصل 1- استراتژی را به اصطلاحات عملیاتی ترجمه کنید.
اصل2- سازمان را در جهت استراتژی همسو سازید.
اصل3- استراتژی را به کار هر روز هرکس تبدیل کنید.
اصل4- استراتژی را به یک فرایند مستمر تبدیل کنید.
اصل5- تحول را از طریق رهبری مدیریت ارشد به حرکت در آورید.
بر این مبنا روش کارت امتیازی متوازن ارائه گردید که به عنوان ابزاری جهت ترجمه استراتژی ها به سطوح عملیاتی و کارهای جاری افراد سازمان طراحی شده است. این ابزار که حدود یک دهه از عمر آن می گذرد نخستین بار توسط دکتر کاپلان و دکتر نورتون توسعه داده شده است. دیدگاه آینده شرکت هسته اصلی فعالیت های BSC است. کارت ارزیابی متوازن یک مفهوم نوین مدیریتی می باشد که به همه مدیران در همه سطوح کمک می کند تا بتوانند فعالیت های کلیدی خود را پایش و کنترل نمایند. در این روش باید مدیران، اطلاعاتی در خصوص چهار منظر را در یک کارت جمع آوری نمایند و به تحلیل آنها بپردازند (همان منبع: 45). این چهار منظر عبارتند از:
– منظر مشتری
– منظر فرآیندهای داخلی کسب و کار

این نوشته در علمی _ آموزشی ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.