1. چه نوع فعالیت هایی را می توان برون سپاری کرد؟

    جهت تعیین فعالیت هایی که قابل برون سپاری هستند ابتدا باید اهداف، قابلیت کلیدی و مأموریت های اصلی سازمان را مشخص کرد. هر فعالیتی غیر از فعالیت های اصلی سازمان را می تواند برون سپاری کرد. مزیت رقابتی را به این صورت تعریف کرده اند:

    توانایی های یک سازمان که امکان دسترسی گسترده با بازار را برای سازمان فراهم کرده و با ارائه خدمات ویژه به مشتریان موجب سودآوری سازمان شده و تقلید آن توسط رقبا سخت و مشکل بوده و جایگزین راهبردی مشابه نداشته باشد (بوردمن[1]، 2008).

    با پاسخ به سؤالات زیر قابلیت های کلیدی سازمان مشخص خواهد شد:

    1- هسته اصلی و علت وجودی سازمان چیست؟

    2- مزیت رقابتی سازمان چیست؟

    3- سازمان در پی ایجاد و عرضه چه چیزی است؟

    هر سازمان می بایست سعی و تلاش خود را روی مأموریت و هسته اصلی و وجودی سازمان متمرکز کند و سایر فعالیت ها را به سازمان هایی که در آن زمینه تخصص دارند واگذار کند (بلکورت[2]، 2006).

    هر گونه کسب و کار مجازی و مرتبط با منابع انسانی (مانند مدیریت حقوق و مزایا، آموزش و تبلیغات و سیستم های اطلاعاتی مدیریت) و همچنین فعالیت های حاضر در زنجیره تأمین یک محصول یا خدمت (مانند طراحی محصول، ساخت، کنترل کیفیت، لجستیک، بازاریابی و فروش) را می توان برون سپاری کرد (خداوردی، 1389).

    1. Boardman
    2. Belkourt
    3. مدیریت برون سپاری

      یکی از موضوعات در حوزه مدیریت برون سپاری، نحوه مدیریت ارتباطات می باشد. مدیریت روابط، یک عامل اساسی در برون سپاری موفق می باشد. از آنجا که تأمین کننده خارج از حوزه اداره و مدیریت سازمان قرار دارد، بنابراین ضروری است از طریق روش های مناسب ارتباطات با تأمین کننده به گونه ای کنترل و مدیریت شود که انتظارات سازمان در مورد خدمت یا محصول برون سپاری شده برآورده گردد. بدین منظور پنج عامل زمان، هزینه، کیفیت، تغییرات و نفوذ اطلاعات مورد توجه قرار می گیرد. نوع کنترل و مدیریتی که می توان بر ارتباط با تأمین کننده اعمال نمود، متأثر از راهبرد مورد استفاده برای محصول یا خدمت برون سپاری شده است. بر این اساس صاحبنظران سه الگوی کنترلی برای مدیریت روابط تأمین کننده معرفی نموده اند. این الگوها عبارتند از: الگوی کنترل بازار (رقابت مهمترین عامل کنترل است)، الگوی کنترل بر مبنای بوروکراتیک (قرارداد ساز و کار غالب کنترل است) و الگوی کنترل بر مبنای اعتماد (اعتماد مهمترین عامل کنترل در این الگو است) (چشم براه و مرتضوی، 1386).

      کنترل در قرارداد برون سپاری فعالیت ها (مخصوصاً در برون سپاری خارج از کشور) ذاتاً پیچیده و دارای ریسک بالا می باشد. به عبارت دیگر توافقات ما بین شرکا در فرامرزسپاری فراتر از قوانین، توافقات و قرارداد بوده و بر پایه اعتماد طرفین، مشارکت و سود دو جانبه، که ناملموس بوده و به سادگی به دست نمی آید، می باشد. از آنجا که اعتماد و کنترل جهت ایجاد روابط موفق ضروری می باشند، کارفرما موظف به اعمال کنترل بر فعالیت برون سپاری شده و ایجاد اعتماد در روابط همراه با حفظ سطح کیفیت محصولات و خدمات است. بنابراین پاسخ به سؤالات زیر از دیدگاه عرض کننده خدمت ضروری می باشد:

      1. نحوه رفتار کارفرما که به ایجاد اعتماد مابین کارفرما و عرضه کننده خدمت و اعمال کنترل بر عرضه کننده کمک می کند چگونه باید باشد؟
      2. اثرات اعتماد و کنترل کارفرما بر عملکرد و سطح کارآیی عرضه کننده خدمت چیست؟ (جی یه[1]، 2008).
      1. JI-Ye
      2. مراحل موفقیت در برون سپاری

        مؤسسه پژوهشی گارتنر[1] مراحل ده گانه پیشنهادی جهت موفقیت در برون سپاری را به شرح ذیل بیان کرد است؟

        1- جا انداختن تفکر برون سپاری به عنوان یک روش علمی.

        2- همراستا کردن تمام فعالیت های مرتبط با برون سپاری با راهبردهای کسب و کار.

        3- داشتن توقعات واقع بینانه از کسب سود قبل از اقدام به برون سپاری.

        4- بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت.

        5- انتخاب روش های تحویل سازگار با اهداف تجاری و کسب و کار سازمان.

        6- تعریف محرک ها و روش ارتباطی به جهت حصول سود دو جانبه.

        7- مذاکرات متوالی جهت اتخاذ معامله برنده- برنده.

        8- ارائه راه حل های تجاری بر مبنای شبکه تولید کنندگان.

        9- توسعه و پیاده سازی روش های مدیریت توزیع متمرکز.

        10- ایجاد تعادل میان نظارت و اعتماد در روابط برون سپاری (خداوردی، 1389).

         

        1. Gartner
        2. روند برون سپاری

          در گذشته، برون سپاری در سازمان های با عملکرد ضعیف در رقابت و میزان تولید و سازمان هایی که مشکلات مالی داشته و فاقد فناوری پیشرفته بودند، مورد استفاده قرار می گرفت. امروزه سازمان های موفق نیز از این ابزار برای تجدید ساختار سازمانی استفاده می کنند و مدیران این سازمان ها درک کرده اند که ایجاد قابلیت های کلیدی برای برآورده کردن نیازهای مشتری ضروری است و باید در این راه تلاش نمایند. به کارگیری راهبرد برون سپاری برای یک فرآیند خاص نیازمند پردازش مواردی همچون توانایی نسبی انجام فرآیند، میزان رقابتی بودن فرآیند و پتانسیل فرصت طلبی در اثر برون سپاری فرآیند می باشد. پردازش هر یک از موارد مذکور تعدادی راهبرد منبع یابی برای سازمان فراهم می کند (رونان[1]، 2008). رویکردهای منبع یابی شامل تک منبعی (استفاده از یک تأمین کننده دارای فرآیند و فناوری خاص)، چند منبعی (استفاده از چند تأمین کننده و ایجاد رقابت بین آنها در ارائه خدمات بهتر) می باشند.

          در قراردادهای برون سپاری پیچیده که در سطح سازمان تنظیم می شود، دست یابی به سطح کلی توافق مهم است. برای موفقیت مدیران ارشد در این قراردادها، ترسیم چارچوب کلی برون سپاری در مذاکرات با دریافت کننده برون سپاری مفید خواهد بود. رعایت اصول کلی قراردادها منجر به صرفه جویی در هزینه های تراکنش ها (مانند هزینه انجام مذاکرات و توافقات قراردادی، انتخاب و ارزیابی تأمین کننده) و دست یابی به شایستگی رقابتی می شود (خداوردی، 1389).

          1. Ronan
          2. چارچوبی برای تصمیم گیری برون سپاری خدمات

            در حالیکه پژوهش های آکادمیک قابل ملاحظه ای در زمینه استفاده از برون سپاری در فعالیت های ساخت محصول موجود است، اما مطالعات علمی محدودی در زمینه برون سپاری خدمات صورت گرفته است. یکی از موضوعات اساسی در راهبرد برون سپاری آن است که چگونه یک سازمان تصمیم بگیرد چه فعالیتی را برون سپاری کند و چه فعالیتی را خود انجام دهد؟ مسأله ای که مدیران ارشد سازمان با آن مواجه هستند استفاده از برون سپاری نیست، بلکه تعیین خدمتی است که باید برون سپاری شود و این موضوع نیازمند آن است که راهبردهای برون سپاری به روشنی معین شوند. هدف ارائه مدل تصمیم گیری این است تا نشان دهد چه فعالیت هایی را باید واگذار و چه فعالیت هایی باید داخل سازمان انجام شود. متغیرهای مؤثر بر میزان احتمال برون سپاری فعالیت های خدماتی به سه نوع مستقل، تعدیلی و وابسته تقسیم می شوند. متغیر وابسته پیوسته بوده و مقدار احتمال برون سپاری بین صفر و یک را نشان می دهد. متغیر  مستقل، گسسته بوده و مدار صفر یا یک را برای انجام فعالیت در سازمان یا برون سپاری آن در نظر می گیرد. این مدل از 8 متغیر مستقل (ناملموسی، تفکیک ناپذیری، استاندارد شدن، عدم اطمینان تقاضا، عدم اطمینان فناوری، پیچیدگی، موقعیت رقابتی و تماس با مشتری نهایی) و 3 متغیر تعدیلی (فعالیت اصلی، اهمیت یا حساسیت فعالیت و تعداد تأمین کننده های بالقوه) و یک متغیر وابسته (تمایل به برون سپاری) تشکیل شده است (خداوردی، 1389).

          3. انتخاب راهبرد برون سپاری آموزش

            انتخاب راهبرد برون سپاری در امر آموزش، امروزه مورد استقبال بسیاری از سازمان ها قرار گرفته است و هر یک به فراخور موقعیت خاص خود و به دلایل متعدد، به این امر اقدام می کنند. برخی از عمده ترین دلایل آن را می توان به شرح ذیل برشمرد:

            1- کاهش هزینه های ثابت آموزش؛

            2- بهره گیری از خدمات کیفی و تخصصی تر؛

            3- آزادسازی منابع و امکانات سازمان جهت به کارگیری در زمینه های تخصصی؛

            4- شناسایی و دست یابی به منابع برون سازمانی؛

            5- دست یابی به مزایای مهندسی مجدد سازمان (برون[1]، 2004).

            1. Brown

              محرک های مؤثر در نوآوری آموزشی

              الف) متغیرهای ساختاری:

              1. ساختارهای نظام مند؛
              2. منابع قابل دسترس؛
              3. ارتباط زیاد میان واحدهای سازمان.

              ب) متغیرهای فرهنگی:

              1. پذیرش نوآوری؛
              2. تحمل موضوعات غیر عملی؛
              3. حداقل کنترل های نیرویی؛
              4. ریسک پذیری؛
              5. تحمل اختلالات و تضادها؛
              6. تمرکز و تأکید بر نتایج و مقاصد.

              ج) متغیرهای انسانی:

              1. میزان بالای آموزش و توسعه؛
              2. امنیت شغلی بالا؛
              3. افراد خلاق (زکی، 1380).
              4. متغیرهای مستقل در برون سپاری

                از متغیرهای مستقل می توان به ناملموسی (مهمترین مشخصه تفاوت خدمات و تولید)، تفکیک ناپذیری (نزدیکی استفاده از خدمت (مصرف) با ارائه خدمت (تولید)، استاندارد کردن، عدم اطمینان تقاضا (نوسانات تقاضا برای فعالیت های برون سپاری شده)، عدم اطمینان فناوری با مشتری نهایی و موقعیت رقابتی اشاره کرد (الوانی، 1383).

                متغیرهای تعدیلی در برون سپاری

                متغیرهای تعدیلی نیز شامل فعالیت های خدماتی اصلی، حساسیت یا اهمیت، تعداد تأمین کنندگان جایگزین و اندازه سازمان سپارنده خدمت می باشند.

                الف) فعالیت های خدماتی اصلی: هر چه فعالیت های خدماتی اصلی تر باشد، رابطه معکوس میان ناملموسی، تفکیک ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی قوی تر می شود. همچنین هر چه فعالیت های خدماتی اصلی تر باشد، رابطه مستقیم میان استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی صعیف تر می شود.

                ب) حساسیت یا اهمیت: هر چه حساسیت یا اهمیت فعالیت های خدماتی بیشتر باشد، رابطه معکوس میان ناملموسی، تفکیک ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا و تماس با مشتری نهایی با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی قوی تر می شود. همچنین هر چه حساسیت یا اهمیت فعالیت های خدماتی بیشتر باشد، رابطه مستقیم میان استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری و تعیین قیمت بر اساس رقابت با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی ضعیف تر می شود.

                ج) تعداد تأمین کنندگان جایگزین: هر چه تعداد تأمین کنندگان بالقوه بیشتر باشد، رابطه معکوس میان ناملموسی، تفکیک ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا و تماس با مشتری نهایی با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی ضعیف تر می شود. همچنین هر چه تعداد تأمین کنندگان بالقوه بیشتر باشد، رابطه مستقیم میان استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری و تعیین قیمت بر اساس رقابت با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی قوی تر می شود.

                د) اندازه سازمان سپارنده خدمت: هر چه اندازه سازمان بزرگتر باشد، رابطه معکوس میان ناملموسی، تفکیک ناپذیری و عدم اطمینان تقاضا با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی قوی تر می شود. همچنین هر چه اندازه سازمان بزرگتر باشد، رابطه مستقیم میان استاندارد شدن و عدم اطمینان فناوری با تمایل به برون سپاری اینگونه فعالیت های خدماتی ضعیف تر می شود (الوانی، 1383).

                منافع حاصل از برون سپاری

                پژوهش ها نشان می دهد که استفاده از برون سپاری سبب کاهش هزینه ها و افزایش تمرکز سازمان بر روی فعالیت اصلی خود می شود. علاوه بر آن استفاده از فرصت برون سپاری منافع دیگری نیز به دنبال دارد. به طور کلی منافع و مزایایی که تصمیم مؤسسات و شرکت ها را برای استفاده از برون سپاری تحت تأثیر قرار می دهد عبارتند از:

                • بهبود خدمات مشتری؛
                • کاهش کارکنان سازمان؛
                • دسترسی بهتر به تخصصی که در سازمان موجود نیست؛
                • صرفه جویی در وقت برای انجام فرآیندهای داخلی سازمان؛
                • کاهش ریسک از طریق شریک شدن با یک واحد دیگر در محیط تجاری نامطمئن؛
                • ایجاد حس رقابت خصوصاً در قسمت های مختلف شرکت که ناکارآمدی محسوس وجود دارد (حسینی و رحیمی، 1390).
                • دلایل عمده برون سپاری

                  برخی از مهمترین دلایل برون سپاری عبارتند از:

                  • به دست آوردن ایده های جدید و نوآور؛
                  • تغییر هزینه های ثابت به هزینه های متغیر؛
                  • کاهش سرمایه گذاری روی دارایی ها و استفاده بهتر برای سایر اهداف؛
                  • به دست آوردن سهم بازار و فرصت های کسب و کار از طریق شبکه ارائه دهندگان؛
                  • افزایش اثربخشی از طریق تمرکز روی آنچه سازمان در انجام دادن آن بهترین است؛
                  • به دست آوردن تخصص ها، مهارت ها و تکنولوژی هایی که قبلاً قابل دست یابی نبوده است (حسینی و رحیمی، 1390).
                  • تجربه برون سپاری در سازمان های بزرگ

                    یکی از سیاست های بسیار موفق و سرنوشت ساز در توسعه اقتصادی و صنعتی در کشورهای پیشرو و در حال توسعه توجه خاص به ایجاد و گسترش پیمانکاری فرعی صنایع کوچک و متوسط با صنایع بزرگ داخلی و خارجی است. واحدهای کوچک صنعتی واحدهایی هستند که عموماً دارای سرمایه محدود و پراکنده در جامعه هستند که با حداقل وابستگی ارزی و بهره گیری از ابزار و ماشین آلات، و اکثراً با اشتغال های کمتر از 50 نفر در مناطق مختلف در کشورهای صنعتی و در حال توسعه ایجاد شده و یا ایجاد می شوند. به هر حال در دهه اخیر برون سپاری با ابعاد وسیعی توسط سازمان های بزرگ به کار گرفته شده است. شرکت های بزرگ به کوچک کردن خود پرداخته اند. حتی در بخش عمومی دولت های مختلف در سرتاسر دنیا از ایالات متحده و بریتانیا گرفته تا فیلیپین همه مشغول تجدید نظر در ساختار خود و کوچک کردن خویش، خصوصی سازی بنگاه ها و خدمات بزرگ شده اند، شکی نیست که این دگرگونی ها ادامه داشته و حتی پر شتاب تر خواهد شد (پایول گلد اسمیت[1]، 1999).

                    1. Paul goldsmith
                    2. ملاک های برون سپاری

                      از آنجا که برون سپاری اثرات کوتاه و بلند مدت مهمی بر سازمان خواهد داشت؛ لذا به منظور تصمیم گیری برای انجام این اقدام، به  معیارها و ملاک هایی نیاز است. هیل در مدل خود بر دو عامل اصلی قابلیت و توانمندی سازمان و میزان اهمیت تأکید کرده است. منظور از قابلیت و توانمندی سازمان مجموعه ای از منابع و امکانات سخت افزاری و نرم افزاری است که برای انجام یک وظیفه ضروری هستند. از سوی دیگر میزان اهمیت به حساسیت و نقشی که فعالیت مورد نظر در کارآمدی و موفقیت سازمان دارد، اشاره می کند. بنابراین فعالیت های سازمان را می توان بر اساس دو عامل مذکور نشان داد (هال[1]، 2006). در این زمینه فعالیت های سازمان به چهار دسته کلی تقسیم می شوند. زمانی که یک فعالیت برای سازمان دارای اهمیت زیادی است و سازمان در انجام آن از توانمندی لازم برخوردار است، نیازی به برون سپاری وجود ندارد و سازمان خود آن فعالیت را انجام می دهد. در مقابل فعالیت هایی که از میزان اهمیت زیاد و توانمندی سازمانی اندک برخوردارند، بهترین انتخاب برای پیمان سپاری هستند. کریگ نیز الگویی برای انتخاب انواع راهبردهای برون سپاری در شرکت ها عرضه کرده است. در این الگو نیز بر دو عنصر اساسی اهمیت راهبردی فعالیت و توانایی سازمان در انجام فعالیت تأکید شده است (قهرمانی و حسن مرادی، 1386).

                      1. Hale

Written by