سازمان یادگیرنده از دیدگاه پیتر سنج

با حرکت دنیا به سمت یکپارچگی و تقویت ارتباط فیما بین و نیزحرکت مشاغل به سمت پیچیدگی  و پویایی، کارها باید بیش از پیش آموزنده باشد. دیگرکافی نیست که یک نفر برای مجموعه‌ای یاد بگیرد. در آینده‌ی نزدیک تنها سازمانی می‌تواند ادعای برتری نماید که قادرباشد از قابلیت‌ها، تعهد و ظرفیت یادگیری افراد درتمام سطوح سازمان به صورت عالی بهره‌برداری کند. (سنج، ١٣٨٠، ص ١٠)

پیترسنج پنج اصل زیر را جزء اصول سازمان یادگیرنده می‌داندکه در شکل ٢-۶ نیزنشان داده شده است.

– قابلیتهای فردی

– مدلهای ذهنی

سنج معتقد است علی رغم اینکه هریک ازاین عوامل به طورجداگانه توسعه یافته‌اند. ولی هرکدام از آنها برای موفقیت دیگری از اهمیت بسیار زیادی برخوردار است. هریک از این اجزا، جهتی حیاتی به ساختار سازمانی می‌بخشد که قادر باشد به راستی یاد بگیرد تا بتواند به طورمسمترظرفیت خود را برای دریافتن متعالی‌ترین تمایلات و آرزوها گسترش دهد. (سنج، ١٣٨٠، ص ١٣)

– قابلیت فردی: تسلط و قابلیت‌های فردی عبارت است از: نظامی که طی آن فرد به طورمستمر دیدگاههای شخصی خود را روشن و عمیق‌تر می‌نماید، انرژی و توان خود را متمرکز می‌کند، صبر و بردباری خود را گسترش می‌دهد و بالاخره واقعیات را منصفانه و بی‌غرض درمی‌یابد. با چنین تعریفی تسلط و توانایی‌های فردی یکی از ارکان اصلی سازمانهای یادگیرنده است. (سنج، ١٣٨٠، ص ١۵)

سنج معتقداست که سازمانها نمی‌توانند یاد بگیرند. مگرآنکه اعضای آن شروع به یادگیری کنند. به اعتقاد او شرط لازم برای یادگیری سازمان، توان آموختن اعضای آن است. این شرط تضمینی برای ایجاد چنین سازمانی بدست نمی‌دهد. ولی بدون آن قطعاً سازمان یادگیرنده به وجود نخواهد آمد. (١٣٨٠، ص ١٧۶)

بسیاری ازسازمان‌ها واشخاص مزایای توانایی افراد را انکارمی کنند. دلایل روشن و بدیهی برای چنین مخالفتی وجود ندارد. توانایی‌های فردی معمولا درونی است. یعنی قابلیت اندازه‌گیری و شمارش ندارد. مفاهیمی چون، نظرافراد و یا کشف شهود را نمی‌توان به طورکلی بیان کرد و اندازه گرفت. بنابراین به هیچ طریقی نمی‌توان با دقت ریاضی گفت که چه اندازه از توانایی فرد صرف شرکت در تولید و بازدهی می‌گردد و چه مقدار از بین می‌رود. در فرهنگهای مادی[1]، نظیر آنچه در آمریکا ست، حتی بحث کردن بر سرمقدمات توانایی‌های فردی دشوار است. (سنج، ١٣٨٠، ص ١٨۴)

توسعه و ارتقاء قابلیتهای فردی تهدیدی برای سازمانهایی که تشکیلات منظم وشکل یافته دارند وبه خوبی مدیریت می‌شوند به حساب می‌آید و توانمند کردن افراد در سازمانهایی که در آنها، تفاهم و یکدلی وجود ندارد می‌تواند کاملاً مخرب وغیرمولد باشد. اگرافق دید و امیال کارکنان مشترک نباشدومدل ذهنی مشابه درمورد واقعیت‌های محیط و اوضاع سازمانی که درآن مشغول هستند موجود نباشد، تقویت مهارت‌های فردی تنها سبب افزایش تنش درسازمان می‌گردد و مدیریت را نیز به سمت افزایش فشاربه کارکنان برای فراهم آوردن هم جهتی و یکدلی درسازمان سوق می‌دهد. دقیقاً به همین دلیل است که باید قوانین و فرامین مهارتها وتواناییها‌ی فردی را درکناربقیه قوانین سازمان یادگیرنده درنظرگرفت وهمگی را با هم رعایت کرد.بنابراین تعهد وپایبندی برای توسعه‌ی توانایی‌های فردی دریک سازمان بدون فراهم آوردن زمینه‌ی مناسب برای آن، یعنی ایجاد افق مشترک و مدل ذهنی هماهنگ در کارکنان از طرف رهبرسازمان کاری بیهوده است و توقع موفقیت بدون رعایت پیش نیازها ساده‌لوحانه است. (سنج، ١٣٨٠، ص ١٨۵)

هیچ کسی را نمی‌توان مجبورکرد که بنا برالگوهای مشخص و با استناد به آن، مهارتهای خود را توسعه دهد. درسازمان نیزاگرچنین اجباری بکارگرفته شود، مشکلات بسیارحاد وجدی ایجاد می‌شود. رهبران می‌توانند محیطی مساعد بوجود بیاورند تا قوانین وفرامین مهارت‌های فردی در زندگی روزانه سازمان بکارگرفته شود.

این بدان معنی است که سازمان باید برای افراد خلاق و آرمان‌گرا، امن و آسوده باشد، تعهد به حقیقت و واقعیت گرایی هنجاری پسندیده باشد و نوآوری و چالش برای ابرازعقیده، ارزش تلقی گردد.

چنین محیط سازمانی از دو طریق مهارت‌های فردی را توسعه می‌دهد:

اول اینکه به طوردائمی این عقیده را که رشد شخصی درسازمان ارزش است تقویت می‌نماید واین خود سبب توسعه‌ی مهارتهای فردی می‌شود. توسعه‌ی مهارتهای فردی مانند هرفرایند نظام مند دیگرباید به طورپیوسته و به تدریج انجام گیرد ومهمترین رکن این توسعه، محیط مساعد وانگیزاننده است.

دوم اینکه سازمان خود را نسبت به مهارتهای کارکنان مسئول بداند، برای ایجاد چنین محیطی باید دائماً آرمان‌های شخصی افراد را شناسایی و تشویق کند، به حقیقت پایبند باشد و نهایتاً به گونه‌ای منصفانه با فاصله بین این دو دیدگاه یعنی آرمان افراد و واقعیت‌ها، روبرو شود و سعی درکاهش این فاصله کند. هیچ ابزاری برای تشویق وترقیب افراد، جهت توسعه‌ی مهارتهای فردی بهتر از آن نیست که مدیران رهبران، مجدانه این خواسته را دنبال کنند و به آن متعهد باشند. (سنج، ١٣٨٠، ص ٢١٩)

– مدلهای ذهنی: نقش مدلهای ذهنی که در واقع ادراک ما را تشکیل می‌دهند، به هیچ وجه در مدیریت کمترازعلوم تجربی نیست. سالهای متمادی سه غول بزرگ اتومبیل‌سازی آمریکا در دیترویت عقیده داشتند که مردم اتومبیل را براساس مدل آن خریداری می‌کنند وکیفیت وقابلیت اطمینان آن چندان تاً ثیری درنظرآنان ندارد. مشاهدات عینی نیزشاهدی برصحت این قضاوت و تئوری بود، زیراعادت آمریکاییان اینگونه بود و آنها مدل و سیستم اتومبیل را مهمتر از کیفیت می‌دانستند. این ترجیح کم کم تغییرجهت داد. تولیدکنندگان آلمانی و ژاپنی بتدربج مصرف‌کنندگان آمریکایی را متقاعد کردند که کیفیت ومدل هردوهم وزن هستند ولحاظ ایندوبا هم اهمیت دارد. (سنج، ١٣٨٠، ص ٢٢٣)

مدلها را نمی‌توان مطلقاً غلط یا درست دانست. مدلها اصولاً برای ساده‌سازی مسائل بغرنج وپیچیده پدید می‌آیند. براین اساس مشکل زمانی بروز می‌کند که به طورناخودآکاه پشتوانه‌ی رفتارواعمال قرارگیرد.

به عبارت دیگر، مدلی که برای تفسیرو پیاده سازی پدیده ها ساخته می‌شود، حقیقت عینی فرض شود و هیچ سعی و تلاشی برای تصحیح آن صورت نگیرد. بدیهی است مدلی که اصولاً در معرض آزمایش قرار نمی‌گیرد، تغییری نیزنخواهد کرد. در صورتی که جهان پیوسته در حال تغییراست. (سنج، ١٣٨٠، ص ٢٢۵)

به عقیده‌ی سنج هر بار که تصور کنیم طرحی در ذهن ما است، عین واقعیت است و نه مدلی از آن. درغیراین صورت راه را برهرگونه تغییری که تفکرسیستمیک می‌تواند ایجاد بکند، بسته‌ایم. مدیران باید فرا گیرند که مدل ذهنی خود را به طورمستمربازبینی کنند. تا زمانی که ذهن را نسازند و فرضیه‌های اساسی خود را درک نکنند، هیچ دلیلی برای تغییرمدل ذهنی وجود ندارد و به تبع آن نباید توقع کاری اساسی از تفکرسیستمیک داشته باشند. (١٣٨٠، ص ٢۵۶)

در صورتی که تفکر خطی بر اغلب مدلهای ذهنی در سازمانهای امروز حاکمیت دارد و اساس تصمیم‌گیری است. سازمانهای فراگیرفردا، تصمیمات کلیدی خود را برمبنای درک مشترک کارکنان از روابط و پیوندهای بین پدیده‌ها و شناخت الگوهای اساسی تحول اتخاذ خواهند کرد. (سنج، ١٣٨٠، ص ٢۵٧)

– آرمان مشترک: آرمان مشترک تنها یک عقیده نیست. بلکه نیرویی است درقلب مردمان که مانند نیرویی عظیم رفتار می‌کند و آنها را وادار به عمل می‌نماید. ممکن است آرمان مشترک برگرفته ازعقیده‌ی نیکو باشد. اما هرگز درحد یک اعتقاد باقی نمی‌ماند. بخصوص اگربیش از یک نفرپشتیبان آن باشد. درست مانند یک واقعیت خارجی قابل درک می‌شود و هیچ ابهام و پوشیدگی در آن وجود ندارد. به حدی آرمان مشترک موثر و نافذ است که بسیاری از اقدامات نوع بشر در اثرنیروی آن صورت گرفته است. (سنج، ١٣٨٠، ص ٢۶١)

آرمان مشترک می‌تواند سبب شادی ونشا ط شود وسازمان را ازخمودگی و روزمرگی نجات دهد. ضمن آنکه آرمان مشترک شکل و محتوای روابط افراد با سازمان را تغییرمی‌دهد و احساس تعلق را در درون افراد شکل می‌دهد. به طوری که سازمان آنان تبدیل به سازمان ما می‌گردد. ایجاد آرمان مشترک اولین قدم در بوجود آوردن اعتقاد متقابل و همبستگی در سازمان است. در حقیقت آرمان مشترک شناختی واقعی را ایجاد می‌کند که در سایه‌ی آن می‌توان به اهداف و دیدگاه‌ها‌ی عملی مشترک دست یافت و همبستگی وهمفکری را محقق ساخت. (سنج، ١٣٨٠، ص٢۶٣)

ابراهام مازلو در بررسی خود برای ایجاد تیمهای کارا، آرمان مشترک رابسیارموثر و با اهمیت یافته است. وی مشاهده کرده است که دراینگونه تیمهای کاری، وظیفه و شغل مفهومی دگرگون می‌یابد. به گونه‌ای که هویت افراد عین هویت شغلیشان می‌شود. (نقل ازسنج، ١٣٨٠، ص٢۶٣)

گاهی اوقات چنین تصور می‌شود که درسازمانهای امروزی، مدیرارشد می‌تواند به توسعه وتحمیل یک آرمان درمیان کارکنان بپردازد ودرنهایت تعهدی حقیقی را نسبت به آن آرمان ایجاد نماید. اما این نگرش صحیح نیست. آرمانی که به وسیله‌ی مدیرتحمیل شود منجربه احساس بی تفاوتی نسبت به آرمان و گاهی منجربه خشم وعصبانیت کارکنان شده و به عنوان نوعی خودخواهی مدیرتلقی می‌شود. دراین هنگام باید تلاشی حقیقی درجهت شناسایی چیزهایی که کارکنان واقعاً بدان معتقد هستند صورت بپذیرد. برای کسب تعهد افراد سازمان، آنها باید احساس علاقه‌ی شدید وحتی تعصب نسبت به هدف داشته باشند و مهمترین هدف سازمان باید براساس آرمانهای فردی اعضای سازمان ساخته شود. آرمان‌سازی وسیله‌ای دردست رهبر است که با آن به ایجاد تعهد درافراد می‌پردازد. (مانی و بنتون، ١٩٩٢، ص ٣۴)

آرمان مشترک یک سازمان باید ازمیان بینشهای افراد همان سازمان ایجاد شود. مفهوم بینش برای رهبر درسازمان یادگیرنده این است که این بینش سازمانی نباید به وسیله‌ی رهبرایجاد شود. بلکه باید از طریق برخورد با افراد سازمان ایجاد شود. تنها با توافق بین بینش‌های فردی و توسعه‌ی این بینش‌ها در جهتی عادی، بینش تقسیم شده می‌تواند ایجاد گردد. نقش رهبردرایجاد یک آرمان مشترک، تقسیم کردن بینش خود با کارمندان می‌باشد. نباید دیگران رامجبورکرد تا بینش خود را تقسیم کنند. بلکه باید آنها را تشویق کرد که این کاررا انجام دهند. برمبنای این بینشها، بینش سازمان باید شکل گیرد. آرمان مشترک حاصل فرعی برخورد آرمانهای شخصی افراد است. (سنج، ١٣٨٠، ص٢٧۵)

سنج بیان می‌کند که آرمان به آرمان مثبت[2] و منفی[3] تقسیم می‌شود. آرمانهای منفی بسیارمعمولتر و رایج‌تر از آرمانهای مثبت هستند. بسیاری از سازمان‌ها تنها زمانی گردهم می‌آیند که خطرنابودی، آنها را تهدید می‌کند. بنابراین آنها فقط بر چیزهایی که باید ازآنها پرهیزبکنند تاکید می‌نمایند. مسائلی نظیرعدم اخراج کارکنان، ازدست دادن بازار، کم شدن دریافتی و ورشکستگی از آن جمله‌اند.

آرمانهای منفی به سه دلیل محدودیت‌سازهستند.

– اول اینکه انرژی که می‌تواند صرف بهبود یا ابداع بشود، جهت حفظ و پرهیزازچیزی که ممکن است روی دهد مصرف می‌گردد.

– دوم اینکه آرمان منفی بطرزپیچیده‌ای ذهنیت عدم اعتقاد و توانایی را در خود دارد. آرمان منفی مبلّغ آن است که مردم و یا سازمان‌ها فقط وقتی به فکریکد یگرمی‌افتند که خطری عمده در میان باشد.

– سوم اینکه وجود کوتاه نگری و مقطعی فکرکردن درآرمان منفی امری اجتناب‌ناپذیراست. براساس این تفکر، محرک فقط تا زمانی وجود دارد که خطرکماکان سازمان را تهدید کند و به محض رفع آن انرژی و آرمان از بین خواهد رفت.

به طورکلی دومنبع اصلی واساسی برای انرژی دریک سازمان وجود دارد: ترس والهام. ترس آرمان‌های منفی را تقویت می‌کند. درحالی که الهام حامی آرمان‌های مثبت است. ترس می‌تواند درکوتاه مدت تغییراتی بزرگ وشگرف ایجاد کند. اما الهام منفی است که مرتباً می‌تواند رشد و فراگیری راسبب شود. (سنج، ١٣٨٠، ص ٢٨۵)

– یادگیری تیمی: یادگیری تیمی فرآیند‌ی است که طی آن ظرفیت اعضای گروه، توسعه داده شده وبه گونه‌ای همسو شود که نتایج حاصله، آن چیزی باشد که همگان واقعاً طالب آن هستند. این یادگیری به یک عقیده استواراست و آن عبارت ازقاعده‌ی آرمان مشترک است. درعین حال رکن اصلی دیگرقا بلیت شخصی است. چراکه گروه‌های توانا ازافراد توانا تشکیل شده‌اند.اما آرمان مشترک واستعدادهای فردی به تنهایی کافی نیست.

جهان مملو از گروههایی از افراد با لیاقت است که برای مدت زمانی دارای یک خواسته و آرزوی مشترک بوده‌اند و پس از آن به واسطه‌ی شکست در یادگیری ازبین رفته‌اند. (سنج، ١٣٨٠، ص٢٨۵)

سنج اعتقاد دارد که یادگیری گروهی درون سازمان دارای سه بعد اساسی است:

١- ابتدا نیازشدیدی به تفکرعمیق دررابطه با مفاهیم پیچیده وجود دارد. تیم‌ها باید فرا بگیرند که چگونه می‌توانند از این توان بالقوه بهره بگیرند. باید فهمید که تعداد زیادی ذهن می‌تواند بیشتر ازیک ذهن موثر باشد. علی رغم سادگی مطلب، دربسیاری ازسازمان ها نیروهای قدرتمندی روی کارهستندکه باعث می‌شوند توان فکری یک سیستم کمتراز توان ذهنی هریک از اعضا شود. بسیاری ازاین نیرو ها تحت کنترل مستقیم خود اعضای تیم هستند.

٢-  نیازبه اقدامی نو و هماهنگ می‌باشد. تیم‌های ورزشی و گروههای موسیقی نمونه‌ی بسیارمناسبی ازعملکرد مستقل وهمچنین هماهنگ افراد را نشان می‌دهند. گروههای برجسته در سازمان‌ها نیزارتباط مشابهی را بوجود آورده‌اند و به نوعی اطمینان عملیاتی نسبت به هم دست یافته‌اند که طی آن هریک از افراد تیم نسبت به عملکرد سایرین به صورت کا ملاً آگاهانه عمل می‌نماید و سعی می‌کنند که اعمالشان مکمل حرکات یکدیگرباشد.

٣- نقش اعضای تیم درسایرتیمهاست. بعنوان مثال بسیاری ازاعمال گروههای ارشد یک سازمان توسط گروههای دیگربه مرحله‌ی اجرا درمی‌آید. بدین ترتیب یک تیم یادگیرنده بطورمستقیم ازطریق گسترش تواناییها وقابلیتهای یادگیری جمعی، سایر تیمها را تغذیه می‌کند. (١٣٨٠، ص ٢٩٩)

به بیان سنج یادگیری جمعی به ممارست و تمرین مستمرومداوم نیازدارد. اما گروههای مدیریت به ناچار از این مطلب محروم هستند. به اعتقاد وی امروزه فرمان یادگیری جمعی مستمرجهشی بزرگ است. چون به تدریج می‌آموزیم که چگونه تمرین بکنیم. مشخصاً دو زمینه‌ی بارزجهت تمرین درحال شکل‌گیری است. اولین آنها درارتباط با تمرین گفتگوست، به نوعی که تیم می‌تواند قابلیتهای مشترک خود را چنان توسعه دهد که ضریب هوشی کل گروه بالاتر از ضرایب هوشی تک تک افراد قرار گیرد. دومین زمینه، ایجاد آزمایشگاههای یادگیری است که درآنها به کمک کامپیوترمحیط هایی بوجود می‌آید که گروهها با پویایی واقعیتهای پیچیده‌ی دنیای تجاری مواجه شوند. (١٣٨٠، ص ٣٢٨)

– تفکر سیستمی: تفکرسیستمی ظریفترین جنبه‌ی یک سازمان یادگیرنده را مشخص می‌سازد. روش جدیدی که افراد خود ودنیای اطرافشان را درک می‌کنند. دربطن یک سازمان یادگیرنده، یک تغییرذهنیت نهفته است. تغییراز اینکه خودمان را مرتبط با دنیا بدانیم و نه مجزا از آن که درک کنیم چگونه اعمال خودمان ایجاد کننده‌ی مسائل و مشکلات هستند. اتفاقات را به چه چیزیا چه کسی بیرون از خود نسبت بدهیم. سازمان یادگیرنده جایی است که افراد به طورمستمردرمی‌یابند که چگونه سازنده‌ی واقعیات هستند و چگونه می‌توانند آن را تغییردهند. (سنج، ١٣٨٠، ص ٢١)

تفکرسیستمی راه و روشی برای کل‌نگری می‌باشد. چارچوبی است که تاکیدآن بردریافت داخلی پدیده‌ها است ونه شناسایی تک تک آنها. این جریان فکری مبتنی برچندین قانون عمومی است. قوانینی که عموماً درقرن بیستم وبا سود جستن ازعلوم اجتماعی، فیزیک، مدیریت و مهندسی به دست آمده‌اند. درکناراین قوانین تفکرسیستمی از ابزارها و تکنیک‌های مشخصی نیزاستفاده می‌کنند که ناشی ازدومفهوم پسخور و سرومکانیسم می‌باشد. مفهوم اول برگرفته ازعلم سیبرنتیک و دوم ازتئوریهای مهندسی قرن نوزدهم می‌باشد. طی سی سال گذشته این ابزاها درشناسایی طیف وسیعی از پدیده‌های سیستمی همچون سیستمهای همیاری، شهری، منطقه ای، اقصادی، سیاسی، اکولوژی و حتی فیزیولوژیکی به کاربرده شده‌اند. در مورد سیستمهای زنده، به دلیل پیچیدگی و ظرافت روابط موجود، تفکرسیستمی ذوق و روح بسیارحساس را طلب می‌کند. (سنج، ١٣٨٠، ص٨٧ )

تفکرسیستمیک چارچوبی برای شناخت ساختارهایی است که شرایط و موقعیتهای پیچیده‌ای را ایجاد می‌کنند و از طریق آن می‌توان تغییرات عمده و یا ناچیز را تمیز داد. به این ترتیب ما می‌آموزیم که چگونه به سلامت و رشد دست بیابیم. تفکرسیستمی اولین قدم درتجدید بنای فکری و تغییردرنگرش به پدیده‌هاست. (سنج، ١٣٨٠، ص ٨٨)

سنج بیان می‌دارد من تفکرسیستمیک را پنجمبن فرمان نامیده‌ام. زیرا معتقدم که آن سنگ زیربنای تمام پنج فرمان یادگیری است.این تفکراست که مارا تشویق به تغییرذهنیت می‌کند. به گونه‌ای که پدیده‌ها را درکل ببینیم و انسان را به جای آنکه تنها ومنفعل مشاهده کنیم، به عنوان بازیگری فعال درجهت به وجود آوردن آینده‌ی خود بدانیم. بدون این تفکر، هیچ ابزارو انگیزه‌ای جهت به کارگیری همزمان پنج فرمان ذکرشده وجود نخواهد داشت. این تفکر زیربنای چگونگی نگرش سازمانهای یادگیرنده به جهان پیرامون خود است. (١٣٨٠، ص٨٩)

تفکرسیستمی زبانی گویا و توانا برای بیان روابط درونی بین پدیده‌هاست که زندگی ما را در جهان پیچیده‌ی کنونی از طریق اکتشافات الگوهای تغییر در پدیده‌ها و نگرش عمیق‌تربه روابط آنها آسانتر می‌نماید.

بدیهی است فراگرفتن هر زبان جدید در ابتدا کاری دشواراست. ولی اگر در ابتدا اصول و مبانی آنرا بخوبی فرابگیریم، کارقدری آسانترخواهد شد. تحقیقات نشان می‌دهد که کودکان پیشرفت قابل ملاحظه‌ای را در درک تفکرسیستمی داشته‌اند و دلیل این امرآن است که بزرگسالان از طریق سیستم‌های رسمی آموزش با تفکرخطی خود گرفته‌اند و رهایی ازاین روش تفکر برای آنها دشواراست. اما خوشبختانه به دلیل حضور متفکران سیستمیک در میان ما، شناسایی مهارت‌های تفکرخطی و تبدیل آن به مهارت در تفکر سیستمیک ممکن و میسّرمی‌باشد. (سنج، ١٣٨٠، ص ٩۴)

[1]– Material  Cultures

[2]– Plus Vision

[3]– Nega Vision

Written by