سیستم ارزیابی عملکرد

دانلود پایان نامه

ج- شناسایی نحوه هدایت افرادی که در سلسله مراتب سازمانی خدمت می کنند و بررسی میزان اختیارات آنان با توجه به حدود و وظایفی که بر عهده دارند.
د- بررسی نحوه هماهنگ بودن سازمان ها با واحد های سازمانی در جهت نیل به هدف مطلوب.
ه- شناسایی وسایل و امکاناتی که برای انجام دادن کار در اختیار دارند و هزینه سازمان.
و- شناسایی این مسأله که سازمان و افراد آن با توجه به منابع و امکاناتی که در اختیار دارند و هزینه ای که به مصرف می رسانند تا چه حدود دررسیدن به هدفهای مطلوب سازمان کوشش می کنند.
ز- تعیین موانع، مشکلات و مسائل موجود.
بطور کلی می توان مقصود از اجرای برنامه ارزیابی را شناسایی وضع موجود، تعیین نقاط ضعف و قوت در ایفای وظایف و مسئولیت ها، تعیین و تشخیص احتیاجات آموزشی، راهنمایی و ارشاد سازمان ها در بهبود وضع کار آنها دانست و در حقیقت هدف اصلی باید راهنمایی و ارشاد سازمان باشد و به این ترتیب درجه کارآمد و بازده کار سازمان بالا خواهد رفت.
8-2- سیستم ارزیابی عملکرد و محیط آن:
پس از توسعه سیستم ارزیابی عملکرد، این سیستم می بایست پیاده سازی شود. این بدین معناست که سیستم می بایست با محیط بزرگتر ارتباط برقرار کند. دو بعد اصلی در این محیط عبارتند از : (1) محیط داخلی که همان سازمان است و (2) محیط خارجی که بازاری برای ایجاد حالت رقابت سازمان است.
1-8-2- محیط داخلی:
در این سیستم کنترل استراتژیک، سیستم ارزیابی عملکرد به عنوان بخشی از سیستم بزرگتری دیده شده است که شامل هدف گذاری، بازخورد و پاداش یا تحریم است. دانشمندان فرهنگ سازمانی مانند ویک ، بیان می کنند که استراتژی ها و فرهنگ ها به یک معنا هستند. در نتیجه سیستم ارزیابی عملکرد می بایست با فرهنگ سازمانی همخوان باشد. در نتیجه تصور یک سیستم ارزیابی عملکرد در یک فرهنگ سرزنش گر آسان است. در این فرهنگ تمام افراد سعی دارند واقعیات را پنهان کنند.
دیگر مسأله، ساختار عملیاتی است که سازمان در پیش می گیرد. یک نمونه آن تضاد بین بخش بازاریابی و تولید است که عمدتاً ناشی ازسیستم های پاداش دهی و ارزیابی کارخانهها است. این دو بخش بر مبنای معیارهای پاداش دهی استوار می شوند که با هم درتضاد هستند. افرادی که در بخش بازاریابی مشغول به کار هستند بر مبنای رشد سود در قالب میزان فروش، سهم بازار و بازارهای جدید مورد قضاوت قرار می گیرند. متأسفانه بازارها در برخی موارد بیش از آن که سودگرا باشند، فروش گرا هستند. افراد شاغل در بخش تولید بر مبنای سطح تولید یکنواخت با هزینه کم مورد ارزیابی قرار می گیرند. آنها نیز عمدتاً هزینه گرا هستند تا سود گرا. سیستم پاداش دهی بر این مبنا پاداش می دهد که بخش بازاریابی تغییرات زیادی را اعمال کند. آنها می بایست محصولات جدیدی را معرفی کنند، وارد بازارهای جدیدی شوند و برنامه های جدیدتری را توسعه دهند. اماافراد بخش تولید بر مبنای قبول تغییرات درصورت پایین آوردن هزینه ها پاداش دهی می شوند.
تعدادی از مدیران اجرایی اظهار می کنند که اطلاعات دریافتی نه تنها آنها را در سنجش عملکرد خود نسبت به استراتژی ها یاری نمی دهد، بلکه کمکی هم به فرآیند تصمیم گیری استراتژیک آنها نمی کند. شاکیت اصلی آنها زیاد بودن حجم داده ها و تحلیل کم داده ها است. همچنین با حرکت در طول چرخه عمر محصول نوع شاخص ها تغییر می کند (آبرنسی، لیلیز ، 2001: 29).
کرافورد و کاکس پیشنهاد می کنند که در صورت مرتبط بودن شاخص ها با استراتژی تولید، فرهنگ سازمانی یا چرخه عمر محصول، شاخص ها و سیستم تولید می بایست یکپارچه شوند. آنها پس از انجام چندین مطالعه موردی خطوط راهنمای زیر را برای طراحی یک سیستم ارزیابی عملکرد مناسب با محیط تولید به هنگام (JIT) ارائه کردند:
در معیار زمانبندی، عملکرد می بایست به صورت گروهی ارزیابی شود و نه به صورت فردی. استانداردهای عددی خاصی می بایست برای معیار زمانبندی ایجاد شود و زمانی که این اهداف به وقوع پیوستند، معیارها بازنگری شوند.
استانداردهای عددی خاص برای معیارهای موجودی و کیفیت لازم نیست. در این موارد گرایش به بهبود مورد نیاز است.
معیار عملکرد می بایست به گونه ای ارزیابی شود که برای افراد ارزیابی شونده قابل درک باشد.
داده های عملکرد توسط افراد ارزیابی شونده می بایست جمع آوری شود.
نمودارها، روش اولیه برای ارائه نتایج عملکرد هستند.
داده های عملکرد می بایست برای بازنگری مداوم فراهم باشند.
عملکرد زمان بندی می بایست به صورت روزانه یا هفتگی گزارش شود.
گزارش ماهیانه برای موجودی و کیفیت، کفایت می کند.
سیستم گزارشهای عملکرد نباید جایگزین جلسات بازنگری عملکرد دورهای شوند (بینس، لانگفیلد اسمیت ، 2003: 35).

این نوشته در علمی _ آموزشی ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.