سیستم ارزیابی عملکرد

دانلود پایان نامه

مالک فرآیند
رهبر گروه
اعضای تیم طراحی مجدد
3- تجزیه و تحلیل و مستند سازی فرآیند:
مرئی ساختن نامرئی یعنی مستند سازی فرآیندها از طریق کشیدن نقشه آنها و یا تهیه فلوچارت، اولین گام مهمی است که به یک سازمان کمک می کند تا روشی که در آن کار واقعاًَ انجام می گیرد را مشاهده نماید، نه فقط روشی که فرد فکرمی کند و یا اعتقاد دارد که کار طبق آن انجام می گیرد. فرآیند می باید به عنوان آنچه که معیار پایه ای را فراهم می سازد وبرآن اساس ارزیابی، تجزیه وتحلیل، آزمایش و بهبود صورت می گیرد، مشاهده گردد.
4- ابداع و نوسازی:
در این مرحله گروه به باز اندیشی و طراحی مجدد فرآیند می پردازد، با استفاده از همان تکنیک ترسیم فرآیند و با رویکرد تکراری که مشارکت تمام ذینفعان و همچنین مدیریت ارشد را در بر می گیرد. این موضوع ثابت شده است که برنامه عملیاتی سازمان را متعهد به اجرای تغییرات و تبعیت از آنها می کنند. طراحی مجدد فرآیند جدید در این مرحله صورت می گیرد .

شکل 13-2 ) هفت مرحله BPR
5- سازمان دهی و آموزش مجدد:
این مرحله شامل هدایت تغییرات و تاثیر اثر بخشی آنهاست. احتمالاً ساختار، سیستم و عملیات فرآیند جدید به سازماندهی مجدد می انجامد که ممکن است برای تقویت استراتژی فرآیند و دست یابی به سطوح جدید عملکرد، ضروری می باشد – آموزش و یا آموزش مجدد برای تکنولوزی و وظایف جدید جهت پیاده سازی موفق تغییر، نقش حیاتی دارد .
6- ارزیابی عملکرد:
تعیین معیارهای متناسب برای ارزیابی عملکرد فرآیندها، زیر فرآیندها، فعالیت ها و وظایف جدید، ضروری است .این معیارها باید از نظر ورودی ها و خروجی های فرآیند و از نظر مشتریان و تعیین کنندگان فرآیند، معنی دار باشند.
7- بهبود و طراحی مجدد مستمر:
در محیط متغیر و بسیار رقابتی، شرکت ها با احتمال زیاد فرآیندهایشان را یکی پس از دیگری مهندسی مجدد خواهند کرد .پس از آنکه فرآیند مورد طراحی مجدد واقع شد، بهبود مستمر فرآیند جدید توسط تیمی از افرادی که در آن فرآیند کار می کنند می باید تبدیل به یک هنجار گردد .
نتایج BPR تاثیر عمیقی بر کارکنان در هر بنگاه اقتصادی و در هر سطحی- از مدیران اجرایی تا اپراتورها – داشته است . بنابراین برای اینکه BPR موفق شود، تغیرات مهم در طراحی سازمان و فرهنگ بنگاه اقتصادی نیز لازم است. اگر رهبران بنگاه اقتصادی تعهد نکنند که این تغییرات را انجام دهند، ناتوانی BPR را در پی خواهد داشت. البته مشکل این است که تغییر طراحی و فرهنگ سازمان خیلی دشوارتر از اصلاح فرایندها می باشد (ایکاف، مگیدسون، آدیسون، 1998: 23).
بیشتر افراد با وجود نارضایتی از وضع موجود و درک منافع بالقوه دگرگونی، از دگرگونی بیزارند. در روشPDCA فرایند مهندسی مجدد مطابق با 4 گام ساده تشریح می شود: (صمدی، 1380: 11).
گام اول: نیازسنجی، گام دوم: برنامه ریزی، گام سوم: اجراء، گام چهارم: سنجش و ارزیابی.

شکل 14-2 ) چرخه فرایند مهندسی مجدد
18-2-11-2-مدل سیستم ارزیابی عملکرد دینامیک پیتچی:
پیتیجی و همکارانش در مقاله ی خود ضمن بررسی کارهای تحقیقاتی انجام شده روی سیستم های ارزیابی عملکرد در مراکز تحقیقاتی، دنبال استفاده از ابزارهای مدیریتی بر پایه فناوری اطلاعات به عنوان یک خود ممیزی روی سیستم ارزیابی دینامیک هستند که اطمینان حاصل شود، سیستم همواره یکپارچه، کارا و مؤثر خواهد بود. آنها در بررسی خود به چارچوب ها و مدل هایی مانند کارت امتیاز متوازن، تکنیک تحلیل و… اشاره نمودند، سوال مطرح شده در این مقاله این است که آیا دانش موجود و بیان شده در مدل ها و چارچوب های ارائه شده در ادبیات موضوع، برای ایجاد یک سیستم ارزیابی عملکرد دینامیک واقعی به اندازه کافی مناسب و پیشرفته است؟
آنها در بررسی ادبیات ارزیابی عملکرد دریافتند که سیستم های ارزیابی عملکرد نیازمند به اولویت بندی استراتژیک می باشند و محیط های داخلی و خارجی یک سازمان استاتیک نیستند و دائماً در حال تغییر هستند، بنابراین لازم است که سیستم های اریابی عملکرد یکپارچه، دینامیک باشند.
19-2-11-2- سینک و تاتل (1989):

این نوشته در علمی _ آموزشی ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.