سازمان که گاهی به آن پایگاه دانش سازمانی میگویند، متصل شود. دانش میتواند از طریق سرورهای وب تهیه شود. بسیاری از روشهای هوش مصنوعی در سیستمهای توسعه وب اجرا شدهاند مثل جاوا، و یکپارچه شدن آن‌ها با اجزاء سیستم پشتیبان تصمیمگیری بسیارآسان است.
بنابراین یک سیستم پشتیبان تصمیمگیری باید شامل سه جزء مهم پایگاه داده و پایگاه مدل و رابط کاربر باشد. زیر سیستم مدیریت پایگاه دانش، اختیاری است اما با وارد کردن هوشمندی به سه جزء مهم سیستم پشتیبان تصمیمگیری، می‌تواند بسیار سودمند باشد. این اجزا سیستم پشتیبان تصمیمگیری، هر کدام میتوانند به اینترانت سازمان، یا یک اکسترانت و یا اینترنت، متصل شوند. به طور نمونه اجزاء از طریق تکنولوژی اینترنت ارتباط برقرار میکنند. مرورگرهای وب نیز رابط کاربر را فراهم میکنند.

سیستم مدیریت پایگاه داده:
یک پایگاه داده به وسیله یک DBMSایجاد، دستیابی و به روز آوری میشود. بیشتر سیستمهای پشتیبان تصمیمگیری با یک DBMSرابطهای، تجاری استاندارد، که توانایی‌های زیر را فراهم میکند، ساخته میشوند.توانایی‌های یک DBMSرابطهای در یک سیستم پشتیبان تصمیمگیری: ۱-گرفتن یا استخراج دادهها برای قرار دادن در یک پایگاه داده سیستم پشتیبان تصمیمگیری.۲-به روز آوری (اضافه، حذف، ویرایش، تغییر) دادههای ذخیره شده و فایلها.۳-وابسته کردن دادهها از منابع مختلف.۴- بازیافتن دادهها از پایگاه داده برای پرس و جوها و گزارشات.۵-فراهم کردن امنیت دادههای فراگیر , است. و یک پایگاه داده موثر و مدیریت آن میتواند بسیاری از فعالیتهای مدیریتی را پشتیبانی کند. هرچند که قدرت اصلی سیستم پشتیبان تصمیمگیری زمانی آشکار میشود که دادهها و مدلها با یکدیگر مجتمع شوند.
۲-۸ رویکرد های دیگر :
آنچه تا کنون بیان شد، بسترهایی از ملزومات ایجاد یک چارچوب برای برنامه ریزی منابع سازمان می‌باشند. در زمینه ارائه معماری سازمانی و تولید چابک در سازمان‌های تولیدی تحقیقات بسیاری انجام شده است که در این نوع چارچوب‌های ارائه شده مدیریت فرایند کسب و کار و تصمیم گیری هوشمند دیده نمی‌شود. در واقع در اغلب چارچوب‌ها، تاکید اصلی بر روی معماری سازمانی است و سازمان به شکل فرایند محور دیده نمی‌شود. برای رفع نقص عدم تصمیم گیری هوشمند و ارائه سیستم پشتیبان تصمیم گیری، برخی تحقیقات در زمینه ارائه ماژول سیستم پشتیبان تصمیم در سیستم برنامه ریزی منابع سازمان انجام شده‌اند.[۳۳]
این ماژول‌ها نمی‌توانند در سازمان‌های گسترده جوابگوی تعاملات باشند. ولی می‌توانند به عنوان جزئی از سیستم‌های پشتیبان تصمیم در داخل هر یک از سیستم‌های بخش‌های مختلف مورد استفاده قرار گیرند. با توجه به اهمیت توجه به فرایند های کسب و کار و مدل سازی آن‌ها جهت تفهیم به سیستم، چارچوب‌های مختلفی ارائه شده‌اند که از جهت شناخت بهتر سازمان و استخراج جنبه های مختلف آن‌ها نقشه راه مناسبی را ارائه می‌کنند.
جهت ترکیب برنامه ریزی منابع سازمان و ایجاد یک سازمان هوشمند، رویکرد های جدیدی ارائه شده‌اند. این رویکردها جهت استخراج بهینه اطلاعات و ترکیب مناسب در سطح مناسب آن با سیستم برنامه ریزی منابع سازمان لازم و ضروری است. [۳۴]
سیستم پشتیبان تصمیم و نحوه طراحی آن، کاملاً وابسته به نوع سازمان است؛ و شناخت نحوه استخراج، تحلیل، تزریق به سیستم و نتیجه گیری و نهایتاً پاسخگویی آن روش‌های مختلفی را شامل می‌شود.[۳۵][۳۳] .
در زمینه سیستم‌های پشتیبان تصمیم، شناخت لایه های مختلف سیستم و در نظر گرفتن زنجیره تأمین بسیار حائز اهمیت است. سیستم‌هایی نیز در زمینه طراحی و پیاده سازی شده‌اند[۳۶] .که در سازمان‌های تجمیعی جهت برنامه ریزی منابع سازمان در طول زنجیره تأمین، سیستم پشتیبان تصمیم ارائه می‌کنند. اما در سازمان‌های گسترده و سیستم‌های سرویس گرا، نیاز به نسل جدید سیستم‌های پشتیبان تصمیم وجود دارد. تا بتواند پاسخگوی نیاز های جدید سازمان‌های سرویس گرای امروزی باشد. [۳۷]
چارچوب‌های تجمیعی ۲۱ که در آن‌ها برنامه ریزی منابع سازمان منوط بر ارتباطات متقابل است، نسل جدیدی از چارچوب‌ها هستند که جهت بهبود عملکرد تجمیعی و همکاری بین سازمانی می‌باشند. رویکرد های مختلفی در این زمینه ارائه شده‌اند که اغلب جنبه گرا هستند؛ و به دنبال بهبود بخشی از این تعاملات بین سازمانی می‌باشند. [۳۸]

از این دسته چارچوب cooprider et al که با ارائه چارچوب خود به دنبال بهبود تعاملات مشترک بین سازمانی و بالا بردن قابلیت کارکرد و کاربرد سیستم توسط کاربران بوده و این کار را با بهبود سیستم از فاز های اولیه طراحی و همزمان با آن‌ها در نظر گرفتن فرهنگ سازمانی و هماهنگی با کاربران، انجام می‌دهند. [۹]
برخی از چارچوب‌های ارائه شده به ساختار ماژولار و نحوه تجمیع بهینه سیستم‌های ERP خصوصاً در صنایع خاص توجه دارند. از جمله آن‌ها می‌توان به kumbhar , 2011) (اشاره کرد که برای چارچوب پیشنهادی، در ابتدا سیستم را شناسایی و سپس به ماژول‌ها و زیر سیستم‌ها تقسیم بندی می‌کند. این کار به بهبود عملکرد سیستم و تعاملات آن کمک کرده و نهایتاً سود مالی را نیز (با توجه به مورد کاوی که انجام شد، اثبات گردید) به همراه داشت. این زیر سیستم‌ها شامل، مالی، مدیریت، منابع انسانی، مدیریت لجستیک، برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی و غیره می‌باشند. [۳۹]
بسیاری از مدل‌ها و رویکرد ها
ی ارائه شده بر مدیریت دانش و تصمیم گیری‌ها در زنجیره تولید سیستم و تجمیع آن‌ها، تاکید دارند. این رویکردها جز رویکرد های اولیه بوده و در دوره های اولیه شکل گیری ERP مطرح بودند. [۴۰]
رویکرد های دیگر، بر جنبه های اصلی معماری ERP , تکنولوژی، سازمان، کاربران و مدیریت پروژه و فرایندها، توجه داشته و به بهبود و ارائه چارچوبی مبتنی بر این اجزا با در نظر گرفتن عوامل شکست پروژه های ERP و ایجاد رضایت کاربران، پرداخته‌اند. [۴۱][۴۲]
با توجه به اینکه کلیه راه حل‌های ارائه شده یا به صورت خاص منظوره بوده و یا جوابگوی نیاز های نسل جدید سازمان‌های تولیدی در صنعت خودرو ایران نمی‌باشد و نمی‌تواند تمامی جنبه های مطرح در بهبود و ایجاد چابکی و دستیابی به اهداف آن‌ها را پوشش دهند، بنابراین در این پروژه چارچوبی را پیشنهاد خواهیم کرد که بتواند تمامی جنبه های مطرح شده را پوشش دهند و سازمان‌های تولیدی در صنعت خودرو را در جهت نیل به اهداف خود یاری نمایند و در نهایت یک سازمان با حاکمیت معماری سرویس گرا و چابک داشته باشیم.
یکی از فرایند های لازم برای عملی شدن چارچوب مطرح شده، بهبود شرایط و وضعیت کنونی سازمان، که شامل فرایند های سازمان و در کل، بهبود شاخص‌های مطرح در صنعت و بازار آن سازمان است، می‌باشد، باز مهندسی فرایندها و یا اجرای پروژه مهندسی مجدد فرایندها است. در ادامه با این پروژه آشنا خواهیم شد.

۲-۹ مهندسی مجدد:
اکثر کتاب‌ها و مقالات علمی، سابقه مهندسی مجدد را دهه ۱۹۸۰ دانسته‌اند . در این دهه در بیشتر سازمان‌های اقتصادی آمریکا یک نارضایتی فراگیر به علت عدم حصول ارزش افزوده بالا از فناوری اطلاعات حاکم شد. این شرکت‌ها با اینکه سرمایه عظیمی برای توسعه فناوری اطلاعات صرف کرده بودند، اما این سرمایه‌گذاری تأثیر چندانی در افزایش بهره‌وری و بهبود عملکرد آنان نداشت.[ ۷۶]
برای حل این مشکل نظریه‌های متفاوتی از سوی کارشناسان و متخصصان ارائه گردید که مهم‌ترین آن‌ها توسط مایکل همر بیان شد.
بر اساس این نظریه، سه نیرو به صورت جداگانه و نیز مشترک، شرکت‌های امروزی را به گونه‌ای روزافزون به سرزمینی هدایت می‌کنند که به چشم مدیران و دست اندر کاران آن هراس‌انگیز و ناآشنا می‌نماید. این سه نیرو عبارتند از: مشتریان، رقبا و تغییرات. که به c3 22معروفند. [۴۳]
در این دنیای دگرگون شده، اصول “تقسیم کار” وضع شده از سوی آدام اسمیت که محور سازماندهی شرکت‌ها بود، دیگر کارساز نیست و لذا برای شرکت‌ها سودمند و ضروری نیست تا کار خود را بر پایه این اصول سازمان دهند. ساختار وظیفه گرا در دنیای کسب‌وکار امروز غیر مؤثر بوده و منسوخ است. شرکت‌ها بایستی اینک برگرد محور فرایندها سازماندهی شوند. [۴۴]
به عقیده “همر” این نظریه (مهندسی مجدد فرایندهای کسب‌وکار) به اندازه اندیشه‌های آدام اسمیت در زمان خودش، انقلابی و دور از دسترس می‌نماید. مدیرانی که نظریه “سازمان‌های فرایند گرا” را شناخته و پذیرفته‌اند، راه خود به سوی آینده‌ای پیروزمند گشوده و همواره کرده‌اند و آنان که چنین نمی‌کنند، از کاروان عقب خواهند ماند.
۲-۹-۱تعریف مهندسی مجدد:
در مورد تعریف مهندسی مجدد بین کارشناسان و متخصصان امر اتفاق نظر کامل وجود ندارد و تعاریف گوناگونی برای آن ارائه شده است، در زیر نمونه‌هایی از این تعاریف آمده است:
منگانلی و کلین: “طراحی مجدد ریشه‌ای و سریع فرایندهای استراتژیک و ارزش افزای کسب و کارــ و سیستم‌ها، سیاست‌ها، و ساختارهای سازمانی پشتیبان آن‌ها به منظور بهینه سازی جریان کارها و افزایش بهره‌وری در یک سازمان.” [۴۵]
اُبُلنسکی: “مجموعه کارهایی که یک سازمان برای تغییر فرایندها و کنترل‌های درونی خود انجام می‌دهد تا از ساختار سنتی عمودی و سلسله مراتبی، به ساختاری افقی، میان فعالیتی، مبتنی بر تیم و مسطح تبدیل شود که در آن، همه پردازش‌ها برای جلب رضایت مشتریان صورت می‌گیرد.” [۴۶]
پِپارد و رولاند: “مهندسی مجدد یک فلسفه بهبود است که هدفش دستیابی به بهبودهای مرحله‌ای در عملکرد به وسیله طراحی مجدد فرایندهاست و در این طراحی مجدد، سازمان می‌کوشد فعالیت‌های ارزش افزا را به حداکثر و دیگر فعالیت‌ها را به حداقل برساند. این رهیافت می‌تواند در سطح یک فرایند منفرد و یا در کل سازمان به کار گرفته شود.” [۴۷]
همچنین می‌توان گفت که، شامل طراحی مجدد، اساسی و رادیکال فرایند های کسب و کار است تا بهبود چشم گیری در معیار های کارایی از قبیل هزینه، کیفیت خدمات، و سرعت بدهد. پروژه های موفق مهندسی مجدد در کاهش چشمگیر هزینه و چرخه زمان نقش دارند و کیفیت طراحی را خیلی زیاد بهبود می دهند اگرچه که ممکن است در مقابل انتظارات زیاد مهندسی مجدد این پروژه‌ها با شکست روبه رو شوند.[۴۸]

۲-۹-۲ مرور ادبیات مهندسی مجدد:
مهندسی مجدد برای اولین بار توسط همر و چمپی (در سال ۱۹۹۰)با تعریف زیر به جهانیان معرفی شد:
از اندیشه بنیادین و طراحی نو و ریشه‌ای فرایندها‏، برای دستیابی به بهبود و پیشرفتی شگفت انگیز در معیارهای حساس امروزی، همچون قیمت، کیفیت، خدمات و سرعت.
چهار عنصر کلیدی تعریف فوق عبارتند از:
۱-تفکر بنیادین: یعنی ترک پیش فرض‌های پذیرفته شده در مورد کار، به فراموشی سپردن نحوه انجام کار در گذشته و پاسخ به این پرسش اساسی که شرکت “چه کاری” را باید انجام دهد و “چگونه”
۲-طراحی ریشه‌ای: طراحی ریشه‌ای
یعنی کاری را از بن و دوباره طراحی کردن. مهندسی مجدد برپا کردن شرکتی جدید و نو را در نظر دارد، نه بهسازی، اصلاح و بهبود وضع موجود.
۳-نتایج شگفت انگیز: هدف مهندسی مجدد دستیابی به جهشی چشمگیر است. فقط هنگامی که یک انفجار و خانه تکانی در نظر باشد‏، باید به سراغ مهندسی مجدد رفت. مهندسی مجدد از بهبودهای جزئی و تدریجی اجتناب می‌کند و بهبودهای عظیم در ظرف کمتر از یکسان را باعث می‌شود.
۴-فرآیند: مجموعه گام‌هایی است که یک یا چند درو‌نداد را به کار گرفته و برو‌ندادی می‌آفرینند که برای مشتری سودمند و خواستنی است.
۲-۹-۳ عوامل شکست پروژه‌هاى مهندسی مجدد:
پروژه های مهندسی مجدد فرایندها در ظاهر مناسب و عامل بهبود به نظر می‌رسند اما لزوماً این امکان وجود ندارد. با توجه به سوابق و پروژه های انجام شده، این قضیه ثابت شده که عدم توجه به برخی عوامل نه تنها باعث رشد و بهبود نمی‌شود، بلکه ممکن است نتایج زیان‌باری را هم به دنبال داشته باشد. بنابراین توجه به عوامل موفقیت و شکست پروژه بسیار حائز اهمیت است. [۴۴]
در بیشتر مطالعات و مقالات به تعریف چیستی (WHAT) مهندسی مجدد پرداخته شده است تا به چگونگی (HOW) اجرای آن. درحالی‌که خطر عدم موفقیت بیشتر در روش انجام کار یعنی چگونگی آن نهفته است.
فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آن‌ها بها داده نشود، زمینه‌ساز ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد. از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :[۴۶]
بی‌توجهی به فرایندها.
بی‌اعتنایی به ارزش‌ها و اعتقادات کارکنان.
فرهنگ سازمانی کنونی و گرایش‌های مدیریت، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند‌.
کوشش به راضی نگه‌داشتن همگان
مشارکت ناکافی مدیران ارشد

۲-۹-۴عوامل موفقیت پروژه‌هاى مهندسى مجدد:
در مطالعه ۴۷ سازمان موفق، زیر پا نهادن ‌تفکر کاغذ سفید، یعنی مدل سازی فرایندهای فعلی به عنوان “بهترین شیوه” دستیابی به موفقیت شناخته شد. مدل سازی فرایندها، درک مشترکی از فرایندهای فعلی به دست می‌دهد و اطمینان می‌دهد که هیچ چیز از نظر پنهان نمانده، سازمان را قادر به شناسایی و نگهداری بهترین اجزای فرایندها می‌سازد، خط مبنایی مبتنی بر واقعیت ایجاد می‌کند تا بتوان فرایندهای جدید را با آن مقایسه کرد و پایه‌ای برای برنامه پیاده‌سازی می‌شود[۴۴].
عوامل موفقیت مجموعه‌ای از آموزه‌های ناشی از اجرای مهندسی مجدد است که به عنوان عوامل تسهیل کننده اجرایی مهندسی مجدد عمل می‌کنند.
۱۲ عامل اصلی به عنوان عوامل اصلی مهم و تأثیرگذار شناسایی برخی از آن‌ها در زیر آمده است. هسته مرکزی موفقیت در پروژه‌های مهندسی مجدد، مدیریت مناسب فرایند تغییر است و حمایت و تعهد مدیریت ارشد

Written by 

دیدگاهتان را بنویسید