طراحی سیستم ارزیابی عملکرد

دانلود پایان نامه

فریی و هانکر یک توسعه ای از تحلیل پوششی داده ها برای تحلیل کارایی یک فرایند تجاری در میان چند سازمان ارائه نمودند. تکنیک فوق بر اساس روش های تخمینی مرزی موجود، یک روش برای ارزیابی فرآیندها با چند ورودی و خروجی تهیه می کند که حداقل چند تا از آنها (ورودی و خروجی) جنبه پولی ندارند. این روش، کارایی فرآیندهای تجاری را بر اساس فرآیند به فرآیند تحلیل می کند، در حالی که سازمان یک مجموعه ای از فرآیندها هستند. بنابراین در جواب به این سوال که چگونه می توان کارایی کلی یک سازمان را در مقابل سازمان های دیگر با استفاده از داده های سطح فرآیند مقایسه کرد؟ و یا چگونه می توان کارایی فرآیندها را برای تشکیل یک شاخص کارایی برای سازمان به طور کلی به صورت یک مجموعه درآورد؟ یک متدولوژی برای تحلیل کارایی فرآیند سازمانی با استفاده از ترکیب روش فرآیند سلسله مراتبی و رتبه بندی تورنمنتی ارائه نمود. متدولوژی پیشنهادی با تمام فرآیندها برخورد یکسان می نماید در حالی که بعضی از فرآیندها برای یک سازمان یا صنعت نسبت به دیگر فرآیندها مهم تر هستند. بنابراین یک توسعه از متدولوژی فوق وزن دهی به شاخص های عملکرد فرآیندها با توجه به اهمیت شان می باشد (فری و هانکر، 1998: 78).
اولین ویژگی ارزیابی DEA، ارزیابی واقع بینانه آن نسبت به روش های دیگر ارزیابی است. DEA از مجموعه واحدهای تصمیم گیرنده، تعدادی را به عنوان کارا معرفی می نماید و به کمک آنها مرز کارایی را تشکیل می دهد. آنگاه این مرز را ملاک ارزیابی واحدهای دیگر قرار می دهد. در این ارزیابی واحدهای ناکارا به دلیل مقایسه با یک سطح استاندارد از قبل تعیین شده یا شکل تابعی معلوم، ناکارا ارزیابی نشده اند بلکه ملاک ارزیابی آنها واحدهای تصمیم گیرنده دیگری بوده است که در شرایط یکسانی فعالیت می کنند.
ویژگی مهم دیگر ارزیابی DEA ارزیابی توأم مجموعه ای از عوامل است. درمدل های DEA عوامل نهاده ای و ستاده ای توأماً مورد ارزیابی قرار می گیرند و محدودیت یک نهاده ای یا تک ستاده ای وجود ندارد.
یکی دیگر از ویژگی های اساسی مدل های DEA ویژگی جبرانی بودن آنهاست. به عبارت ساده این ویژگی به واحد تصمیم گیرنده اجازه می دهد کمبود یا ضعف ستاده هایش را به کمک ستاده های دیگر جبران نماید و یا مصرف اضافی در بعضی از نهاده هایش را با صرفه جویی در نهاده های دیگر جبران نماید.
گرچه تحلیل پوششی داده ها در ابتدا برای ارزیابی واحدهای تصمیم گیرنده ارائه شده است ولی قابلیت های گسترده مدل های آن این روش را به عنوان یکی از روش های پرکاربرد تبدیل کرده است. در اینجا تنها به ذکر عناوین این قابلیت ها اکتفا می کنیم:
واحد تصمیم گیرنده نشانه راتعیین می کند. این واحدها به عنوان الگوی عملکرد واحدهای ناکارا مطرح می شوند.
راهکارهای بهبود کارایی را تعیین می کند. به کمک این راهکارها واحدهای ناکارا می توانند عوامل ناکارایی خود را شناخته و تصحیح کنند.
بازده به مقیاس واحدها را تخمین می زند. بر اساس این تخمین، واحدها به سه دسته بازده نزولی، صعودی و ثابت نسبت به مقیاس تقسیم می شوند.
واحدهای با بیشترین اندازه مقیاس بهره وری را تعیین می کند. این واحدها، واحدهای کارایی هستند که بهترین اندازه را دارند.
راهکارهای توسعه واحدها را پیشنهاد می دهد. این راهکارها شامل انبساط یاانقباض واحدها است.
پیشرفت یا پیشرفت تکنیکی واحدها را در یک فاصله زمانی مشخص تعیین می کند.
نهاده هایی که باعث تراکم یا ازدحام شده را شناسایی کرده، میزان تراکم آنها را محاسبه میکند.
تخصیص بهینه ای از منابع را انجام می دهد که درآن دیدگاه های کارشناسی شده مدیر هدف اصلی است.
پتانسیل های عملکردی سازمان های مختلف را که متشکل از واحدهای تصمیم گیرنده است اندازه گیری نموده به عنوان یک شاخص عملکردی در ارزیابی آنها ارائه می نماید.
25-2-11-2- الگوی فیشر:
در این الگو، شاخص های ارزیابی عملکرد به 3 دسته شاخص های کیفی، نیمه کمی و شاخص های کمی تقسیم بندی شده اند. شاخص های کیفی اساساً استدلالی هستند و بر اساس قضاوت های ذهنی و درک شخصی افراد استوار است (مانند فرهنگ سازمانی، رهبری و خصوصیات اخلاقی). در شاخص های نیمه کمی، شاخص های ذهنی جای خود را به شاخص های کمی داده اند. به عبارت دیگر، برای قضاوت های کیفی افراد ارزش کمی تعیین می شود. شاخص های کمی شاخص هایی هستند که می توانند فعالیت های مختلف انجام گرفته در سازمان را بصورت عدد و رقم بیان کنند.
26-2-11-2-تحلیل ذینفعان (2001):
طراحی سیستم ارزیابی عملکرد با شناخت اهداف و استراتژی های سازمان شروع می شود و به همین دلیل است که کارت امتیازدهی متوازن طراحی سیستم ارزیابی عملکرد را با این سوال شروع می کند که : «خواسته های سهامداران ما چیست؟». در واقع مدل کارت امتیازدهی متوازن به طور ضمنی فرض می کند که تنها سهامداران هستند که بر اهداف سازمان اثر گذارند و دیگر ذینفعان در تعیین اهداف نقشی ندارند. به بیان دیگر، این مدل تاثیر دیگر ذینفعان بر سازمان را نادیده گرفته است. بی توجهی به تفاوت های اثرگذاری ذینفعان مختلف در محیط های مختلف یکی از دلایل اساسی عدم موفقیت برخی شرکت های بزرگ در استفاده از این مدل است.
مدل تحلیل ذینفعان که توسط دکتر «لی» ارائه گردیده در شکل بالا نشان داده شده است. در این مدل ذینفعان به دو گروه دسته بندی می شوند: ذینفعان کلیدی و غیر کلیدی.
ذینفعان کلیدی بر سازمان کنترل مستقیم دارند و خواسته های آنها در اهداف سازمان متبلور می شود (مانند سهامداران) و ذینفعان غیر کلیدی از مکانیسم های خارجی نظیر بازار و فرهنگ برای حفظ منافع خود استفاده می کنند و در هدفگذاری اثرگذار نیستند (مانند مشتریان) ( لی، 2001).
اهداف سازمان نمایانگر انتظارات و تمایلات ذینفعان کلیدی است و ذینفعان کلیدی تمام قدرت را از طریق ساختار حاکمیت سازمان برای هدفگذاری اعمال می کنند و ذینفعان غیر کلیدی چندان در هدفگذاری قدرتمند نیستند و در عوض از طریق مکانیسم‌های خارجی بر روی استراتژی های سازمان اثر گذارند و از این طریق چگونگی رسیدن به اهداف با توجه به محیط خارجی را مشخص می کنند. لذا سیستم ارزیابی عملکرد از استراتژی ها شروع شده و به عنوان پلی بین رفتار مدیران و انتظارات ذینفعان عمل می کند (اتکینسون، واترهاوس و ولز، 1997: 65).
27-2-11-2- مدل ارزیابی عملکرد مراکز مطالعاتی سپاه:
مطابق اقدام پژوهی که در سپاه انجام شده است معیارهای ارزیابی مراکز مطالعاتی بخش تحقیقات غیرصنعتی به شرح جدول11-2 است: معیارهای شش گانه تحقیقات ملاک هایی رابرای سنجش عملکرد مراکز تحقیقاتی سپاه در اختیار می گذارد اما عمده شاخص ها گذشته نگر هستند و برخی از شاخص ها نیز نادیده گرفته شده اند. از جمله مسائلی که دراین مدل نادیده گرفته شده است، عملکرد مالی، بستر سازی، نوآوری و میزان رضایت ذی نفعان می باشد (کشوری، 1389: 238).
جدول11-2) معیارهای ارزیابی مراکز تحقیقاتی سپاه:

این نوشته در علمی _ آموزشی ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.