رفتارهای نامطلوب یا مخالف (مقاومت آلود) Coch& French, 1948) ، نقل از هادوی نژاد و همکاران، 1388، ص117 )
زندر (1950) ، نیز در زمره صاحبنظران متقدمی است که به بعد رفتاری مقاومت در برابر تغییر اذعان داشته است. وی معتقد است گاه مقاومت در برابر تغییر میتواند در قالب رفتارهای سیاسی ظهور کند ( Zander, 1950 ، نقل از همان)
برخی از متأخرینی که صبغه رفتاری مقاومت در برابر تغییر را مورد توجه قرار دادهاند، معتقدند مقاومت در برابر تغییر، نوع خاصی از کنش (انجام عمل جهت مقابله با تغییر) و ناکنش23( استنکاف از انجام تغییر) است. ( Brower & Abolafia, 1995،، نقل از همان) عدهای از آنها به شکل خاصی از مقاومت (فریب دادن فرادستان )اذعان داشته اند( Shapiro, Lewicki, & Devine, 1995، نقل از همان)
و عده ای دیگر نیز در تعریف مقاومت، آن را کنشی ارادی در برابر تغییر میدانند Ashforth & Mael, 1998) ، نقل از همان)
بعد هیجانی مقاومت در برابر تغیییر: کچ و فرنچ (1948) در تبیین رفتارهای مقاومت آلود، آنها را محصول ناکامی 24کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، و نیز مسأله ای انگیزشی معرفی
کرده اند. براون و فاربر (1951) ناکامی را محصول وجود موانعی میدانند که فرد را از دستیابی به هدفش باز میدارند Brower & Abolafia, 1995) ، نقل از همان)
زندر نیز به این بعد از مقاومت اشاره کرده است؛ وی معتقد است ابهام در تغییر برای کسانی که در معرض آن واقع شده اند، واکنش سخت هیجانی آنها را به دنبال خواهد داشت. (Zander, 1950) آرجریس و شان (1987) معتقدند مقاومت در برابر تغییر از ناکامی و جریانهای دفاعی برمیخیزد. به زعم کنترل (1985)، مقاومت هیجانی کارکنان به سبب عدم اطمینان فراروی کارکنان و از دست دادن کنترل ایشان بر امور پدید میآید. گرسیک (1991) علاوه بر ترس از عدم اطمینان، دلهره از ضرر محتمل ناشی از تغییر را نیز از جمله دلایل مقاومت هیجانی کارکنان در برابر تغییر برمیشمرد. کشمن (1998) نیز همین تعبیر را دارد و مقاومت در برابر تغییر را دفاع در برابر ترس از ضرر میداند؛ وی بر این باور است که اگر انسانها احساس کنند تغییر موجب زوال داشته ها و موقعیت فعلی ایشان
می شود، به دلیل اینکه آینده برای آنها ناشناخته است، توانمندیهای خود را در مسیر حرکت به سوی چنین آتیه ای محدود میکنند ( Cashman, 1998، نقل از همان)
بعد شناختی مقاومت در برابر تغییر: منظور از شناخت، نظام پردازش و ذخیره سازی اطلاعات جذب شده توسط حواس در سیستم عصبی انسانهاست (Anderson & Ausubel, 1965، نقل از همان) کارکنان با استفاده از طرح واره ها25( ساختارهای شناختی که نشانگر دانش سازمان یافته فرد نسبت به یک مفهوم یا یک محرک هستند) رویدادهای سازمانی، همچون تغییرات سازمانی را درک و تفسیر میکنند Fiske & Taylor, 1984) ، نقل از همان)
مقاومت شناختی در برابر تغییر زمانی ایجاد میشود که فرد تحت تأثیر طرحوارههای خود، تغییر را به گونهای درک و تفسیر نماید که در قبال اعمال آن، اکراه و عدم تمایل داشته باشد. واتسون (1982) بر این عقیده است که آنچه اغلب از آن با عنوان مقاومت یاد میشود، چیزی جز همین اکراه و بی میلی نیست. آرمناکیس، هریس و ماسهولدر (1993) نیز گرچه مقاومت را به صورت رفتاری تعریف کردهاند، بر تقدم ساحت شناختی آن بر بعد رفتاری اذعان داشتهاند. همچنین بارتلم و لاک(1981) در تفسیری از اثر کچ و فرنچ، مدعی شدهاند چه بسا مشارکت کارکنان بتواند در مقاومت آن ها در برابر تغییر اثرات شناختی داشته باشد. در مجموع آموزه های ادبیات پژوهش درباره مقاومت کارکنان در برابر تغییر، نشان میدهند که این پدیده دارای ابعاد رفتاری، هیجانی و شناختی است. ظهور رفتاری آن در قالب نیروهای مقاومت ک کننده در برابر نیروهای اعمالک کننده تغییر است؛ بعد هیجانی آن به ناکامی کارکنان در اثر به هم خوردن وضع موجود، ترس از ضرر احتمالی و آینده ای مبهم اشعار دارد؛ و صبغه شناختی آن به نحوه ادراک تغییر توسط کارکنان اشاره دارد، طوری که از اعمال آن اکراه دارند. (همان، ص 127)
2-2-20 ادراک سیاست سازمانی و مقاومت در برابر تغییر
به کنشهای منفی یا مثبتی که جزئی از شغل محسوب نمیشوند و سازمان آنها را رسماً مجاز نمیداند (رفتارهای نامصوب)26، و چه بسا برای اهداف سازمان یا منافع دیگران در سازمان زیانبار باشند، رفتارهای سیاسی گفته میشود. رفتارهای سیاسی ذاتاً در پی کسب ادراک سیاست سازمانی، , منافع شخصی انجام میشوند . محصول تفسیر سیاسی عدهای از اعضای سازمان از رفتارهای دیگران، رویدادهای سازمان و محیط کاری است؛ کسانی که خود نیز اهل سیاست بازی اند . (هادوی نژاد و همکاران، 1388، ص 128)
2-2-21 ادراک سیاست سازمانی و مقاومت شناختی کارکنان در برابر تغییر
با علم به اینکه ادراک فرآیندی است که در آن افراد به منظور معنابخشی به محیط پیرامون خود، به
سازماندهی و تفسیر دریافتهای حسی خود اقدام میکنند و اینکه تفسیر محرکهای محیطی جز در پرتو طرحوارهها صورت نمیپذیرد، کسی که ادراک سیاست سازمانی بالایی دارد، تحت تأثیر طرحواره هایش به این نتیجه رسیده است که رفتارها، رویدادها و محیط سازمانی پیش روی او بسیار سیاست زده است؛ به این معنا که در نظر چنین فردی، قافله منفعت طلبی اعضای سازمان شتابان طی طریق میکند، به نحوی که هر یک از اعضا به شدت در پی منافع شخصی خود ره میپوید. در چارچوب نگاه سیاسی به مقوله تغییر، منشأ هرگونه تغییری در سازمان، تلاش برای کسب منافع شخصی یا گروهی است؛ گو اینکه تغییر ماهیتی منفعت طلبانه و سودجویانه دارد بر پای? چنین اندیشهای، اساساً سازمان با منابع محدو
د و کمیاب مواجه است، و هم? افراد و گروهها در پی رقابت بر سر این منابع دائماً با یکدیگر در حال منازعه اند. (همان)
بر این اساس کسی که ادراک سیاست سازمانی بالایی دارد، منافع خود را از منابع محدود سازمان در اثر اعمال تغییر در خطر میبیند، زیرا بر حسب تعریف پیشگفته از ادراک سیاست سازمانی، تفسیر او از محرکهای محیطی تفسیری سیاسی است و چنین میپندارد که عاملان تغییر در پی منافع شخصی یا گروهی خود عمل میکنند و این به معنای کاسته شدن از سهم وی از منابع محدود سازمان است؛ به همین سبب، چنین فردی از اعمال تغییر اکراه دارد و نسبت به آن بیمیل است؛ در نتیجه مقاومت شناختی او بیشتر از کسی خواهد بود که ادراک سیاست سازمانی کمتری دارد. (همان، ص 130)
2-2-22 ادراک سیاست سازمانی و مقاومت هیجانی کارکنان در برابر تغییر:
پژوهشها از رابطه مثبت معنادار بین ادراک سیاست سازمانی و فشار روانی توسط کارکنان حکایت دارند.فشار روانی، واکنشی هیجانی از قبیل ترس یا اضطراب است و زمانی پدید میآید که فرد با موقعیت تهدید ک کنندهای برای وضعیت فیزیکی یا روانشناختی خود مواجهه میشود و نمیتواند از عهده مدیریت آن برآید.
وقتی کارکنان محیط کاری را سیاسی ادراک میکنند، منافع خود را از ناحیه دیگر بازیگران فعال سیاسی در خطر میبینند، و در نتیجه این تهدید میتواند موجب ایجاد فشار روانی در آنها شود. فشار روانی با خود تحلیل رفتگی 27 را به دنبال دارد؛ وضعیتی که در آن فرد احساسات مثبت خود را از دست می دهد و دچار آمیزهای از نگرشهای منفی میشود از جمله پیامدهای تحلیل رفتگی، ناکامی است. هریس، جیمز و بونتانوم(2005) در پژوهش خود نشان دادند که به طور کلی رابطه مثبت معناداری بین ادراک سیاست سازمانی و فشارهای شغلی 28 که کارکنان تحمل میکنند وجود دارد. فشارهای شغلی، واکنشهای روانشناختی کارکنان به عوامل موجد فشار روانی هستند، که از جمله آنها میتوان به اضطراب، تنش و ناکامی اشاره کرد. (همان، ص 131)

2-2-23 ادراک سیاست سازمانی و مقاومت رفتاری کارکنان در برابر تغییر
همانطور که بیان شد ادراک سیاست سازمانی از سوی کارکنان، رابطه مثبتی با ناکامی ایشان دارد. ناکامی میتواند با خود پیامدهای رفتاری خاصی به دنبال داشته باشد: تثبیت 29 ، رفتار پرخاشگرانه30، رفتار واپسگرایانه31، دلیل تراشی 32 و بیتفاوتی33 بر اساس پدیده رفتاری تثبیت، فرد رفتارهایی را که از سر عادت انجام میداده است ثابت نگه میدارد و از پذیرش رفتارهای جدید دوری میگزیند. یکی از عوارضتثبیت، امتناع لجوجانه از پذیرش تغییر است. گاه ناکامی به صورت رفتار پرخاشگرانه ظهور مییابد؛ در چنین حالتی فرد ناکام یا مستقیماً اعمال ک کننده تغییر را مورد غضب خود قرار میدهد، یا اگر نتوانست به کسانی پرخاش میکند که از اهانت به ایشان واهمهای ندارد.
از دیگر پیامدهای ناکامی، رفتارهای واپسگرایانه است؛ این رفتارها به صورت رفتارهای بچگانه مثل مشت کوبیدن روی میز بروز مییابند .برخی اوقات ممکن است دلیلتراشی ، پیامد دیگر ناکامی باشد، به این ترتیب که فرد از این جهت که تغییر اعمال شده است و او نتوانسته مانع آن شود، عذر و بهانه میآورد. گاه نیز ممکن است فرد ناکام به این نتیجه برسد که مقاومت او، تغییری به همراه نخواهد داشت؛ لذا سر تسلیم فرود میآورد و بیتفاوتی میکند. شکی نیست که از میان پیامدهای رفتاری ناکامی، تثبیت و رفتار پرخاشگرانه صبغ? مقاومت آلود دارند؛ همچنین رفتاری مانند بیتفاوتی، خالی از مقاومت است. (هادوی نژاد و همکاران، 1388، ص 132)
2-2-24 برخورد با مقاومت در برابر تغییر
در مرحله ذوب به 2 صورت می توان از نظرات کارمندان استفاده کرد . نوع اول تحت شرایط آزاد و بدون پیش فرض منتظر نظرات می مانیم .مزیت این روش بر این است که در نقاطی که شاید از نظر ما مشکل وجود نداشته باشد ولی در اصل دارای مشکل اساسی و بنیادی است با خبر می شویم . مزیت دیگری نیز وجود دارد که کارمندان سرپرستان خود را آماده دریافت نظرات آنان می دانند و این از تظر انگیزشی می تواند به عنوان عامل مثبتی قرار بگیرد . (هندیچانی و بهارلویی،1389)
مشکلی که وجود دارد مسئله فرهنگ است . در بسیاری از فضاها فرهنگ بررسی و اعلام شرایط نامناسب وجود ندارد و یا بهتر بگوئیم افراد نیاز به انجام بهتر کار را احساس نکرده و تمایلی هم برای افزایش بهره وری ندارند . بنا براین اگر مدتها هم در انتظار انتقادات آنها باشیم به نتیجه ای نمی رسیم .
در حالت دوم که اصطلاحاً در کتب مختلف به نام بذر پاشی نام گرفته مدیر ابتدا گوشه ای از مشکل یا شرایط را مطرح می کند و در اصل فرد توجه خود را به آن قضیه جلب می کند و از افراد توقع اندیشیدن و دادن جواب در مورد آن مشکل را دارد .
توجه خاص به یک قضیه و نادیده گرفتن دیگر مشکلات از معایب این روش است . شاید هم کارکنان در ذهن خود این باور را بگنجانند که مدیر تنها به مسائلی اهمیت می دهند که از نظر خودش مشکل است و به نظرات و مشکلات احساس شده از طرف کارکنان اهمیتی نمی دهد . البته در سازمانهای راکد و بی انگیزه می توان با این کار انگیزه تغییر را به وجود آورد . (هندیچانی و بهارلویی،1389)
با این 2 راه می توان تا حد زیادی از مقاومت کارکنان در آغاز عملیات تغییر کاست .
اوج استفاده از این سیستم در زمانی است ک تغییر در ابتدا به ضرر افراد به نظر می رسد ولی نفع بسیاری در طولانی مدت دارد . مثال بارز در این زمینه را می توان شرکتی تصور کرد که می خواهد با صرفه جویی در مصرف برق هزینه ها را کاهش داده
و در نهایت با بهره وری بالاتری دست پیدا کند. در روش سنتی مدیر در اولین برخورد از پرسنل خود می خواهد که مصرف برق را به هر طریقی کاهش داده و در غیر این صورت با آنها برخورد می شود . ولی با استفاده از سیستم پذیرش و بررسی پیشنهاد می توان ابتدا مشکل هزینه بالای برق را مطرح کرد و از کارمندان و افراد ذی ربط خواسته شود تا نظراتشان را در رابطه با این قضیه مطرح کنند .
بعد از اینکه بااستفاده از این سیستم مقاومت اولیه افراد را در زمینه دوب و یا خروج از انجماد از بین بردیم وارد مرحله تغییر می شویم . اگر مرحله ذوب به صورت سنتی انجام شده باشد مدیر در این مرحله هم می تواند بدون توجه به نظرات افراد درگیر در کار و یا حداقل با استفاده از نظر کارشناسان تغییرات را انجام داده و افراد را وادار به انجام کار بکند . (هندیچانی و بهارلویی،1389)
ولی

Written by 

دیدگاهتان را بنویسید