دی ۲۷, ۱۳۹۹

پژوهش – بررسی رابطه توانمندی منابع انسانی با میزان پذیرش خدمات بانکی و جذب منابع …

توانمند سازی نشانگر نوع خطر اخلاقی[۱۱۷] برای مدیران است. توانمند سازی وابسته به توانایی مدیر جهت کاهش کنترل ذاتی و تسهیم قدرت در سطوح بالاتر بهره وری و انگیزه در توانمند سازی است.
جهت کاهش خطرات اخلاقی مدیران ، سازمانها می توانند:
محدودیّت های شخصی را برای سطوح مناسب توانمند سازی به گونه ای تعیین کنند که کارمندان بدانند چه چیزی مقبول است.
روابط متعهّدانه برقرار کنند که در آنها کارمندان کمتر بر طبق منافع شخصی عمل کنند.
به سنجش و پاداش اهداف کلیدی عملکرد جهت تضمین این نکته بپردازند که هدفهای انفرادی و سازمانی از پیش تنظیم شده اند.
بعلاوه در جایی که بیشتر تحقیقات به نتایج مثبت توانمند سازی در محلّ کار پرداخته اند، سایر تحقیقات ،تعاملاتی در خصوص توانمند سازی یافته اند. برای مثال “اسپریتزر” (۱۹۹۷) پی برد که افرادی که بیانگر بعد معنایی بیشتردرکارشان بوده اند فشارهای بیشتری را بیان کرده اند. آنها بیان کرده اند که افرادی که حسّ ارتباط نزدیک تری با کارشان داشته اند آنرا جدّی تر پنداشته و بنابراین فشارکاری بیشتری را حس کرده اند.
می توان گفت کارکنانی که بسیار توانمند شده اند ممکن است در طی زمان ناتوان گردند، چون مسئولیّت آنها تحت خطر و تهدید توانمند سازی آنها قرار می گیرند و شاید نگران قواعد غیر جدّی شوند که با نیازهای سازمان سازگار نبوده و خطرات بالایی را متحمّل می شوند، غالباً مدیران به شیوه های ضدّ خطری عمل می کنند که بر ضدّ فعّالیّت های کاری و دموکراتیک نظیر توانمند سازی عمل می نمایند.
۲-۱۵- استراتژی های توانمند سازی
هرگاه کارکنان مسئولیّت حل مشکلات خود را بر عهده گیرند، مستعد تلاش درجهت بهبود زندگی فردی وسازمانی خود هستند. رویکرد داستان گویی به عنوان عامل ضروری توانمند سازی موجب تفویت تلاشها ی مبنتی بر همکاری می شود.
“راپاپوت” (۱۹۹۵) بحث می کند که وقتی افراد قصه همکاری خود را کشف و یا خلق می کنند و یا انعکاس می دهند درحقیقت داستان زندگی خودشان را در سازمان به شیوه های مثبت بیان می کنند. پذیرش شرح کارکنان از مشکلات و شناسایی توانایی هایشان از عناصر مهم رویکرد توانمند سازی در عمل است. کارکنان از طریق مشارکت در گروه های کوچک به شرح داستان فردی خود در رابطه با وظایفشان و یا تجربیّاتشان که درهر ماه برای آنها اتفاق افتاده است می پردازند و از این طریق درباره مسایل و مشکلات خودشان به تفکّر و گفتگو می پردازند (رجایی پور، جمشیدیان و نادری،۲۰۰۷، ص۳۴).
۲-۱۶-دلایل توانمند سازی
توانمند سازی ، یک حرکت دائمی است و اهمیّت آن همواره رو به افزایش است. توانمند سازی اساس توسعه در کسب و کار امروز است و با تغییرات اجتماعی ، دستاوردهای فناورانه و تقاضای محیط رقابتی در حال پیشرفت همگام است. محرّک های محیطی متعددی وجود دارند که سازمانها را به توانمند سازی کارکنانشان ترغیب می کنند. در این میان مهم ترین آنها عبارتند از:
افزایش رقابت:
فشارهایی که رقابت جهانی بر شرکت ها وارد میکندآنها را وادار به تغییر ودگرگونی می نماید، به این معنا است که آنچه در گذشته به نظر خارق العاده و برجسته بوده چه بسا امسال عادی جلوه می کند. مانع پیوسته بالاتر می رود و اگر شرکت نتواند از سوی این مانع عبور کند، رقیبی دیگر جای آن راخواهد گرفت. اکنون رقیبان خارجی، تهیه کنندگان بزرگ تلقّی می شوند، به گونه ای که بسیاری از کسب و کارها خود را در بازارهای جهانی در وضعیّت مخاطره آمیزی می بینند. امروزه سازمانها نیازمند افرادی توانمند هستند تا بتوانند با کمک آنها در رقابت پیروز گردند.
اثرات فناوری بر محیط کار:
رشد سریع فناوری ، تمامی جوانب سازمان ها را تحت تأثیر قرار داده است. تغییر فناوری باعث شده که ماهیّت کار تغییر کند. لذا مشاغل نیازمند کارکنان توانمندی هستند که از مهارت های لازم برای رویارویی با این تغییرات برخوردار باشند.
نیاز به کارکنان مهارت بالا:
امروزه سازمانها به افرادی نیازمندند که مشکل گشا و مبتکر باشند و با بکارگیری توانایی های خود بتوانند موجبات بقای سازمان در محیط رقابتی را فراهم آورند.
ضرورت انعطاف پذیری:
تغییرات عمده ای در شکل سنّتی سازمانهاکه دارای ساختار سلسله مراتبی و قدرت متمرکز شده در رأس هرم هستند، در حال شکل گیری است. به اعتقاد بسیاری ازمدیران عالی، در محیطی که شدّت رقابت جهانی و فناوری های نوین از ویژگی های آن است، دست برداشتن از کنترل متمرکز شده باعث افزایش انعطاف پذیری سازمان ها خواهد شد و در این میان توانمند سازی کارکنان بهترین فلسفه عدم تمرکز است(ابطحی، ۱۳۸۶، صص۴۱-۳۷) .
۲-۱۷- موانع موجود در سازمانها برای توانمند سازی
اجرای عوامل توانمند سازی در سازمانها بسیار مفید و باعث افزایش بهره وری سازمان و کارکنان می شود و لازمه اجرای این تکنیک نیاز سازمان، پشتیبانی مدیران ارشد آن و همکاری با کارکنان و عوامل اجرایی در پیشبرد امور است. از جمله موانع اجرای این عوامل عبارتند از:
حاکم بودن ساختار رسمی و سلسله مراتبی
پایین بودن اعتماد و اطمینان اعضای سازمان به یکدیگر
نگرش نامناسب مدیران به کارکنان و سبک های مدیریت و رهبری نامناسب
فقدان مهارتهای لازم در کارکنان
تفاوت زیاد بین افراد در سازمان و وجود سیستم های پرسنلی غیر هماهنگ
تشنّج

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است

و استرس در محیط کاری(کولام،۲۰۰۹ص۴۷).
۲-۱۸-سطوح توانمند سازی
“ویلسون” با توجّه به دو عامل رشد افراد و توسعه[۱۱۸] سازمان چهار سطح را برای توانمند سازی معرفی میکند. توسعه افراد حدّی است که سازمان آماده است که افراد در فرآیند توانمند سازی درگیر کند و توسعه سازمان به حدّی گفته می شود که تغییر مورد هدف قرار گرفته است. در پایین ترین سطح ، کارها، هدفی برای تغییر می باشند و بر مبنای اصول توانمند سازی تجدید ساختار در کار صورت می گیرد. بنابراین کارها انعطاف پذیر و چالش برانگیز هستند. در بالاترین سطح کل سازمان تغییر می کند تغییر ممکن است در فرهنگ ، ساختار مدیریت یا سیستم باشد. امّا آن برکل سازمان تأثیر خواهد گذاشت.
سطح ۱: کار
با توانمند سازی افراد در سطح کار، ساختار کار افراد تغییر می کند و وظایف بیشتری بر افراد محوّل می شودکه موجب معنا دارشدن کار افراد می شود به عنوان مثال اگر در عمل تولید یک محصول، کارگران ، مسئول کنترل کیفی محصولات باشند ممکن است وظایف دیگری نیز به آنها محوّل شود که ممکن است شامل سفارش مواد خاک با ایجاد تعدیل در سیستم عملیاتشان باشد.
سطح ۲: محلّ کار
محلّ کار به محیط و شرایطی گفته می شود که محصولات و خدمات در آن تولید می شود در یک اداره ، محیط کار می تواند شامل مدیریت تیم ها ، ابزارهای مورد استفاده و همه رویه ها و سیستم هایی باشدکه کار تیم ها را کنترل و تنظیم می کنند. همچنین محلّ کار شامل محیط فیزیکی است که تیم ها در آن کار می کنند. اگر تیم های کاری استقلال درکار داشته باشند و قادر باشند خودشان را اداره کنند، دراین صورت وظایف مدیریت و سرپرستی می تواند برای توانمند سازی بیشتر اضافه شود.
وظایف مدیریت شامل برنامه ریزی کار بخش ها، تدوین بودجه، انتخاب اعضای جدید در سیستم ها و ارتباط با سایر بخش ها می باشند. در این سطح بسیاری از کارهای روزانه مدیران به تیم ها تفویض می شود. در این سطح افراد علاوه بر مهارتی که در انجام یک کار نیاز دارند باید از مهارت های اضافی نیز برخوردار باشند، ایجاد این مهارت ها، مستلزم وجود یک سازمانی است که روی برنامه های آموزشی خود سرمایه گذاری کند.
سطح ۳: واحد
توانمند سازی در سطح واحد شامل مشارکت در مدیریت و اداره یک واحد سازمان بزرگتر می باشد و واحد ممکن است یک کارخانه ، یک هتل و یک بخش از یک بیمارستان باشد. در این واحد ابتدا باید توانمند سازی در سطح ۱و۲ وجود داشته باشد. توانمند سازی در سطح واحد به یک ساختار مسطح و غیر بوروکراتیک نیاز دارد.
در این سطح در صورت امکان باید یک سطح بین مدیر و کارکنان صف وجود داشته باشد و جریان ارتباطی بین مدیران و کارکنان سریع باشد. بعضی از سازمانها به غیر از سازمانهای آینده نگر، تمایلی به رفتن در این سطح از توانمند سازی را ندارند. در این سطح، کارکنان در مسیری که واحد آنها حرکت می کنند تأثیرگذار هستند و به شکل گیری سیاست گذاری ها ، کمک می کنند. سازمانی که تمایل به اتّحاد توانمند سازی در این سطح می باشد ، باید دارای فرهنگ باز و اعتماد باشد. اطّلاعات کسب و کار باید در دسترس همه کارکنان باشد. همچنین یک برنامه آموزشی باید برای کارکنان در نظر گرفته شود تا آن ها را قادر کند که بحث های کسب و کار را به طور گسترده تر درک کنند. بسیاری از سازمان ها برای ورود به سطح واحد ، از مکانیسم هایی استفاده می کنند. این مکانیسم ها شامل : گروه های توجیهی ، جلسات کاری و کمیته های کیفیّت می باشد.
سطح ۴: سازمان
توانمند سازی در سطح سازمان ، شکل گسترده توانمند سازی در سطح واحد می باشد. در این سطح کارکنان علاوه بر مشارکت در تصمیم گیری واحد خود، در سطح سازمانی که خود جزئی از آن هستند می توانند مشارکت داشته باشند (حضرتی، ۱۳۸۷ص۹۷).