بهمن ۸, ۱۳۹۹

تبیین عملکرد شرکت با استفاده از بازارگرایی، نوآوری و مزیت روابطی در شرکت های تولیدی استان …

گروه اول : ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای موسسات تجاری
گروه دوم : مدل ارتقای کیفیت یا جایزه ، مالکوم بالدریج برای موسسات آموزشی
گروه سوم : مدل ارتقای کیفیت یا جایزه مالکوم بالدریج برای موسسات بهداشتی و درمانی
این مدل در آمریکا مورد قبول سازمان های دولتی نیز قرار گرفته و سالانه جوایزی تحت عنوان جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج به شرکت های موفق اعطا می شود . شرکت های موفق شرکت هایی خواهند بود که بتوانند سازمان خود را با مدل و الزامات مالکوم بالدریج انطباق دهند و در توسعه کشور نقش ایفا می کنند . همچنین این مدل ها به سازمان ها کمک می کنند تا بتوانند خودشان را از بعد فعالیت های کیفیتی ارزیابی کنند و از طریق ارزیابی های انجام شده برای اخذ جایزه ی مالکوم بالدریج داوطلب شوند . ابعاد کلی مدل مالکوم بالدریج به صورت شکل (۲-۴)که در زیر نشان داده شده است :
شکل ۲-۴) شمای کلی مدل مالکوم بالدریج (عفتی داریانی و همکارانش ، ۱۳۸۶)
اهداف عمده مدل مالکوم بالدریج را می توان به قرار زیر دانست :
کمک به بهبود عملکرد سازمان و افزایش توانمندی آن
کمک به برقراری ارتباط مناسب میان شرکت های آمریکایی و انعکاس و اطلاع رسانی شرکت های موفق میان سایرین به منظور معرفی بهترین ها و افزایش انگیزش رقابتی میان سازمان ها
ایجاد ابزارهای مدیریتی برای درک و مدیریت بهتر عملکردها ، برقراری آموزش ها و
نظام های برنامه ریزی استراتژیک ، تمرکز بر بازار و مشتری و نتایج جاری از طریق منابع و فرایندها .
ر)مدل اروپایی مدیریت کیفیت [۳۰](EFQM)
مدل EFQM در شکل (۲-۵) نشان می دهد که رضایت مشتری ، رضایت افراد و تاثیر بر جامعه ، از طریق رهبری حاصل می شوند. این عامل ، استراتژی و خط مشی ، مدیریت افراد ، منابع و فرآیندها را برای رسیدن به برتری در نتایج کسب و کار به حرکت در می آورد . نه عنصر مدل EFQM به صورت رهبری ، خط مشی و استراتژی ، مدیریت افراد ، منابع ، فرآیندها ، رضایت مشتری ، رضایت افراد ، تاثیر بر جامعه و نتایج کسب و کار بیان می شوند که به صورت شکل (۲-۱۵) می باشد .
فرآیند ها
تاثیر بر جامعه
رضایت مشتری
رضایت کارکنان
شکل ۲-۵) مدل EFQM(آرمسترانگ ، ۱۳۸۵)
توماس[۳۱] (۱۹۹۵) معتقد است مدل EFQM از طریق موارد زیر به مدیریت عملکرد کمک می نماید : (آرمسترانگ ، ۱۳۸۵ )
فراهم نمودن درک کامل تری از نحوه ی حصول نتایج کسب و کار و بهبود مداوم فرایندها.
ارایه ساز و کارهایی برای رفع مشکلات نظام ها در کار
ارتقای مدیریت عملکرد به شکل یک گفتگوی دو جانبه
فراهم نمودن یک چارچوب جهانی و مثبت برای توصیف مشاغل و نقش ها
کمک به همسو سازی اهداف فردی و کسب و کار
تعیین راهی برای شناسایی ، تعریف و ایجاد توانایی هایی که سازمان نیاز دارد کارکنان از خود نشان دهند.
۲-۲-۱۲) دیدگاه های سنتی و نوین در ارزیابی عملکرد
مباحث ارزیابی عملکرد را می‌توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است. دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت‌های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره‌ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت‌پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فعالیت‌ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می‌دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک‌ها و روش‌های مدرن، توسعه پیدا می‌کند. حوزه تحت پوشش اندازه‌گیری عملکرد می‌تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد.سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها انجام می‌‌شود. سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می‌باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی‌ها و آرمان‌های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می‌باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود (طبرسا، ۱۳۷۸).اسنپ[۳۲]و همکارانش تفاوتهای دو نگرش فوق در ابعاد مورد نظر را به شرح جدول زیر ارائه می‌کنند:
جدول۲-۳) ارزیابی دستگاهها و کارکنان بر اساس نگرش نوین در مقایسه با نگرش سنتی(طبرسا، ۱۳۷۸)

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است

ویژگیها معطوف به قضاوت
(یادآوری عملکرد)
معطوف به رشد و توسعه
(بهبود عملکرد)
نقش ارزیابی کننده قضاوت و اندازه‌گیری عملکرد