بهمن ۵, ۱۳۹۹

متن کامل – تبیین عملکرد شرکت با استفاده از بازارگرایی، نوآوری و مزیت روابطی در …

۵- خدمات پس از فروش
۲) رقیب محوری – دیویس در سال۲۰۰۰ براساس تعاریف نارورواسلی تر و بالاکریشنان [۵۶]، رقیب محوری را به عنوان شناسایی نقاط قوت و ضعف ، توانایی ها و استراتژی های رقبا ، به نحوی که بتوان در مقابل فعالیت های آنها واکنش نشان داد، تعریف کرده است. همچنین زیورب و گاتیگنون[۵۷] نیز در دیدگاهی نسبتاً مشابه رقیب محوری را ، اشاره به توانایی و درخواست برای شناسایی ، تجزیه و پاسخگویی به اعمال رقبا دانست . آن ها معتقدند که شرکت هایی که رقیب محوری را توسعه می دهند ، قادر می شوند که به طور موثر نقاط قوت و ضعف های رقبایشان را تجزیه و تحلیل نموده و به آن ها پاسخ دهند. گزینه های خاصی که برای سنجش رقیب محوری به کارمی روند ، شامل استفاده از پایگاه داده ها برای رقابت ، زمان واقعی پاسخ به رقابت، جمع آوری اطلاعات در مورد سهم بازار رقبا ، و تحقیق در مورد استراتژی های رقبا می شود (Taylor et al,2008) کانسواگرا و استبان ، معتقدند که رقیب محوری به تلاش برای جمع آوری و انتشار اطلاعات در مورد رقبای یک شرکت بازار محور ، اشاره می کند . (Consuegra et al,2007)
نارور واسلی تر معتقدند رقیب محوری برگرفته از موقعیت شرکت در ارتباط با رقبای کلیدی اش می باشد . دو پرسش تک سوالی می تواند این سازه را اندازه بگیرد . پاسخ دهندگان ، قیمت ها و تکنولوژی را در رابطه با پیشنهادات قیمت یا تکنولوژی به کار گرفته شده توسط رقبای کلیدی ارزیابی می کنند. این دو سوال آگاهی از شایستگی ها و استراتژی های رقبا را منعکس می نماید (Haugland et al,2007) سینگ و رانچود در مطالعه‌ی خود به این نتیجه رسیدند که رقیب محوری باید به عنوان بخشی از یک فعالیت کلی ، بدون صرف منابع اضافی باشد اگر شرکتها می خواهند ، کاملاً رقیب محور باشند ، آنها باید آماده باشند که در ابتدای کار ، کمی ضرر را در درآمدهای خود متحمل شوند . یافته ها همچنین برای شرکتهایی که رقیب محوری متوسط به بالا را دارند ، فوایدی را نشان می دهد . به روشنی مشخص است که قبل از اینکه استراتژی رقیب محوری اتخاذ شود ، نیاز است که تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت بوسیله ‌ی مدیران انجام بگیرد . (برای مثال ارزیابی کیفیت محصولات و خدمات موجود ، جمع آوری اطلاعات صنعت از طریق وسایل غیر رسمی ، جستجوی فرصت هایی برای دستیابی به مزیت های رقابتی ، و گذاشتن افرادی بعنوان بازاریاب که در غالب گروه های توسعه‌ی محصول مشغول باشند.) و بایستی توجه شود که سود آوری این ها در بلند مدت بدست می آید . (Singh et al,2004) موفقیت در بازار نه فقط به شناسایی نیازهای مشتریان و پاسخ به آنها وابسته است، بلکه به توانایی ما در اطمینان از اینکه قضاوت مشتریان از پاسخ ها ، بهتر و برتر از رقیبان است نیز وابسته می باشد. هر شرکت ، اعم از اینکه رهبر بازار باشد ، یا برتری طلب یا تمرکز دهنده ، باید یک خط مشی بازاریابی رقابتی داشته باشد . خط مشی ای که بتواند در مقابل رقبا ، جایگاه شرکت را مستحکم کند . همچنین شرکت باید همواره خط مشی خود را با شرایط دائماً در حال تغییر محیط رقابتی همساز نماید . شرکت رقیب محور ، شرکتی است که اعمال و فعالیت های خود را شدیداً تحت تاثیر کنش ها و واکنش های رقبا تنظیم می کند. در چنین وضعیتی ، شرکت رقیب محور ، وقت خود را بیشتر صرف پی گیری حرکات رقبا و مقوله‌ی مهم بازار می کند و می کوشد خط مشی هایی را بیابد که بتواند بر ضد ایشان به کار بندد . در چنین حالتی شرکت به بازاریابان خودآموزش می دهد تا همیشه در حال آماده باش به سر برند و مراقب نقاط ضعف احتمالی خود باشند و نقاط ضعف رقبا را نیز از نظر دور ندارند .
در بعد رقیب محوری ، موارد زیر باید مد نظر قرار گیرد : (Tse et al , 2003)
ـ میزانی که اطلاعات مربوط به رقبا توسط عوامل فروش جمع آوری شده اند ، و در بین سایر واحدها پخش می‌شوند.
ـ میزانی که مدیریت عالی در مورد نقاط قوت و ضعف و استراتژی های رقبا بحث می کنند .
ـ فراوانی دفعاتی که شرکت از مزایای فرصت های پیش آمده ، استفاده کرده و از ضعف های رقبا کسب مزیت می کند .
ـ پاسخ سریع در مقابل فعالیتهای رقبا .
۳) هماهنگی بین وظیفه ای – سومین بعد گرایش بازار از نظر نارور واسلی تر ، عبارت است از هماهنگی پرسنل و سایر منابع شرکت در جهت خلق ارزش برای مشتریان . از نظر نارور واسلی تر هر نکته ای در زنجیره‌ی ارزش خریدار ، فرصتی برای فروشنده است تا به خلق ارزش برای خریداران شرکت بپردازد . این امر نارورواسلی تر را به سمت اصل هم پایانی راهنمایی کرده است . بدین صورت که برای هر موقعیت مشخص بازار، بصورت بالقوه، روش های مختلفی برای فروشنده‌ی بازار محور وجود دارد تا برای خریداران، ایجاد ارزش کند. (Elis et al,1998) باید دانست که هماهنگی بین وظیفه ای عبارت است از انتشار اطلاعات مربوط به مشتریان و رقبا بین همه‌ی افراد و بخش های سازمان، به منظور ایجاد بینش صحیح از نیازها و خواسته های مشتری و برنامه ریزی جهت فائق آمدن در رقابت. نارورواسلی تر بر نقش کارکنان در توسعه‌ی بازار محوری تاکید نموده و پیشنهاد کرده اند که همه کارکنان دارای پتانسیل جهت اعطاء ارزش به مشتری هستند و اینکه هماهنگی بین وظیفه ای جهت نیل به این موضوع، لازم است.تایلور و دیگران نیز با دیدی تقریباً مشابه به آنچه گفته شد، معتقدند که هماهنگی بین وظیفه ای اشاره دارد به تلاش برای هماهنگی کاربرد منابع شرکت با هدف خلق ارزش برا

منبع فایل کامل این پایان نامه این سایت pipaf.ir است

ی مشتری. (Taylor et al,2008).گاتیگنون و زیورب ، به نقش تعدیل کننده‌ی هماهنگی بین وظیفه ای بر رابطه بین بازار محوری و عملکرد محصول جدید اذعان داشته اند .Gotteland et al,2006) .همچنین هاگلند و دیگران ضمن پذیرفتن تعریف نارورواسلی تر در مورد هماهنگی بین وظیفه ای که آنرا تحت عنوان سطوح هماهنگی داخلی در ارائه خدمات به مشتریان تعریف نموده اند و ثابت کردند که هماهنگی بین وظیفه ای ، تاثیر منفی بر بهره وری سازمانی دارد.(Haugland et al,2007) درکل در بعد هماهنگی بین وظیفه ای ، موارد زیر باید مد نظر قرار گیرند: (Tse et al,2003)
– همبستگی بین وظیفه ای در تدوین استراتژی
– سهیم کردن دیگر واحدهای سازمان در منابع
– انتشار اطلاعات در میان کلیه ی واحدها
– هماهنگی کلیه ی فعالیت ها در جهت خلق ارزش برای مشتری
۲-۲-۳)رویکرد های قالب در بازارگرایی :
بازارمحوری بر پایه ی تفکر بازاریابی ایجاد شده است وتفکر بازاریابی زیر بنای فلسفی آن را تشکیل می دهد. به هر جهت تفکر بازاریابی به عنوان یک بنیان و شالوده ی فلسفی کافی نیست. زیرا بازارگرایی نه فقط روی مشتری ، بلکه علاوه بر آن روی رقبا ، مباحث سازمانی متفاوت و فاکتورهای متعدد بیرونی که بر نیازها و ترجیحات مشتریان موثر است، نیز تمرکز می کند. گرچه مطالعات زیادی در زمینه ی بازارگرایی صورت گرفته است.
اما چهار دیدگاه در این زمینه از اهمیت بیشتری برخوردار استHelfert et.al,2002)).
الف)دیدگاه رفتاری:
دهر[۵۸]معتقد است که دیدگاه رفتاری بر ویژگی های سازمانی نظیر استراتژی ، ساختار، فرایندو فعالیت هاتمرکز می کند.تعریف های متعددی در ادبیات بازارگرایی ، در مورد ابعاد رفتاری بازارگرایی شده است. کردند.این مفهوم سازی رفتاری از بازارگرایی با ، بیشتر به طور مستقیم بر کسب اطلاعات ، انتشار اطلاعات و توزیع اطلاعات و کاربرد آن و نیز رابطه اش با شناسایی و خدمت رسانی موثرتر به نیازها و خواسته های مشتریان ،تمرکز دارد (Taylor et.al ,2008). علاو براین جاورسکی و کوهلی پیشنهاد می کنند که سازه ی بازارگرایی با تعدادی از متغیر ها در ارتباط است.(از قبیل درگیری مدیریت عالی و تعارض بین بخشی)و به وسیله ی متغیر های محیطی تعدیل می شود(مثل تلاطم بازار) ودر تعدادی از پیامدها پدیدار می شود(برای مثال روحیه ی همکاری و عملکرد شرکت) (Panigyrakis& Theodoridis, 2007).
ب – دیدگاه فرهنگی
دیدگاه فرهنگی ، بازارمحوری را به عنوان یک فرهنگ سازمانی که شامل ارزش ها و هنجار بوده تعریف می کند ؛ ارزش های مشترک و هنجارهایی که طرز تلقی ها ، اعتقادات و رفتار را در یک سازمان رهنمون می کنندوبنابراین خصوصیات مدیرعالی را منعکس می نمایند.تاثیر مدیریت ارشد روی تشکیل استراتژی، کاربرد استراتژی و ترویج فرهنگ است و نمی تواند بیش از حدتاکید شود. در ادبیات بازار گرایی نقش مدیریت ارشد بسیار مهم به نظر می رسد. رهبری مدیریت ارشد برای شکل دهی مجدد فرهنگ ، مورد نیاز است. مدیریت عالی نقش حیاتی رهبری را در به چالش کشیدن یک فرهنگ به طور عمده و در خلق بازار محوری ، به طور خاص ایفا می کند. منگوک[۵۹] وهمکارانش معتقدندکه بازار گرایی یک محیط فرهنگی را ترویج می کند که در آن رضایت مشتری ، کیفیت خدمات ، تکمیل و اجرای متمایز نیازهای مشتری در اولویت قرار دارند ، بنابراین یک سازمان بازارساز صاحب درکی استثنایی از بازار و قابلیت های ارتباط با مشتریان می باشد . چنین قابلیت هایی ، یک رویکرد بیرون به درون را برای بازاریابی و تسهیل اجرای استراتژی تمایز به کار می گیرند .(menguc et al , 2007) بیورلند[۶۰]وهمکارانش فرهنگ را یک میانجی در بین استراتژی و کاربرد آن در عمل ( اجرای آن ) می دانندوبیان کردندکه شکل و شدت بازارگرایی، تعهد فرهنگی و نظام استراتژیک را آشکار می کندbeverland et al , 2007) ).در کل بازارگریی، فرهنگ سازمانی است که مشتمل بر اجزای رفتاری چون مشتری محوری ، رقیب محوری و هماهنگی بین وظیفه ای است و بر دو نوع معیار تصمیم گیری ، تمرکز بلندمدت و تمرکز بر سود تاکید دارد (haugland et al , 2007 ).
ج – دیدگاه سیستماتیک
هلفرت[۶۱] و همکارانش بحث انتقادی در مورد مباحث مدیریتی مرتبط با بازارمحوری رامطرح کردندواین شکاف را با ارایه ی دیدگاه مبتنی بر سیستم پرکردند. این نویسندگان بیان می کنند که مدیریت مبتنی بر بازار ( بازارمحور ) عبارت است از میزانی که سیستم های مدیریتی به گونه ای طراحی شده باشندکه گرایش بازرگانی سازمان را به سمت مشتری و رقبا ارتقا دهند . در این دیدگاه سیستم مدیریت به پنج زیرسیستم تقسیم شده که عبارتند ازسیستم های سازمانی، اطلاعات، برنامه ریزی ، کنترل ومنابع انسانی (Helfert et.al ,2002 ).
د – دیدگاه رابطه ای
مهم ترین مطالعه در زمینه این دیدگاه مربوط به هلفرت و همکارانش می باشدکه در سال ۲۰۰۲ صورت گرفته است. این دیدگاه مطلوبیت گرایشات کلی به بازار را زیرسوال برده وبیان می کندکه هدف بازاریابی باید توسعه ی روابط طولانی مدت با مشتریان باشد . تحقیق بازاریابی ،اهمیت روابط درون سازمان وشبکه هارا برای موفقیت وبقای شرکت روشن کرده است ..هلفرت و همکارانش براساس روش های نظری در بازاریابی رابطه مند چهار وظیفه ی اصلی مدیریت روابط را شناسایی کرده اند که عبارتندازمبادله،هماهنگی ،حل تعارض
و انطباق و سازگاری می باشد ( .(Helfert et.al ,2002
۲-۲-۴)نتایج بازارگرایی
بازارگرایی به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار شناخته شده وکمک می کند تا سازمان ها بتوانند برای مشتریان خود ارزش برترخلق کنند. بنابراین جای تعجب نیست که با افزایش بازارگرایی می توان انتظار داشت که عملکرد شرکت نیز افزایش یابد. درحقیقت بسیاری از محققان رابط ه مثبتی بین بازارگرایی وعملکرد شرکت یافتند (کهلی و جاورسکی ۱۹۹۰ ؛ نارور و اسلاتر۱۹۹۰ ؛ راکرت ۱۹۹۲ ؛ جاورسکی و کهلی ۱۹۹۳ ؛ اسلاتر و نارور۱۹۹۴ ؛ اسلاتر و نارور ۲۰۰۰ ). برخی از نویسندگان بازاریابی (کاتلر ۱۹۸۴؛ لویت[۶۲] ۱۹۸۰و وبستر۱۹۸۸) نیز این اندیشه که اگر شرکتی بازارگرایی خود را افزایش دهد علمکرد بازارش نیزبهبود خواهد یافت را تأیید کرده اند. علاوه بر این یک فرهنگ بازارگرا موجب وضوح و روشنی اهداف و چش مانداز سازمان خواهد شد. این به نوبه خود موجب غرور وافتخار کارکنان به خاطر تعلق به سازمان شده و روحیه بالاترکارکنان و تعهد بیشتر سازمانی آنان را به همراه خواهد آورد (جاورسکی و کهلی ۱۹۹۳ ؛ راکرت[۶۳]۱۹۹۲). اثبات شده است که بازارگرایی نقش مهمی در موفقیت محصولات جدید وهمچنین ارایه نوآوری در محصولات قدیمی دارد. مطالعات زیادی در مورد یافتن رابطه بین بازارگرایی و عملکرد شرکت انجام شده است. به عنوان مثال نارور و اسلاتر ( ۱۹۹۰)تأثیر بازارگرایی بر سودآوری شرکت را مورد بررسی قرار دادند.آن ها با ۱۱۳ تن از مدیران واحدهای کسب و کار استراتژیک دریک شرکت مصاحبه کردند. آن ها از شاخص نرخ بازده دارایی ها به عنوان معیار عملکرد شرکت استفاده کردند. (ROA) یافته های آنان نشان داد که بازارگرایی عامل مهمی در سودآوری شرکت ها است. آن ها نتیجه گرفتند که هر چقدر بازارگرایی بیشتر باشد منجر به سودآوری بیشتر خواهد شد. در تحقیق دیگری اسلاتر و نارور ( ۱۹۹۴ ) از دو معیار دیگر یعنی رشدفروش و موفقیت محصول جدید استفاده کردند. نتایج این تحقیق نیز نشان داد که بازارگرایی رابطه مستقیمی با رشد فروش و موفقیت محصول جدید دارد.
در آخرین کار تحقیقاتی خود، اسلاتر و نارور ( ۲۰۰۰ ) از طریق مصاحبه با چندتن از مدیران کلیدی بخش های مختلف به این نتیجه رسیدند که بازارگرایی با شاخص دیگری از سودآوری یعنی نیز رابطه ی مستقیم دارد. نهایتاً (ROI) نرخ بازده سرمایه گذاری آن ها نتیجه گرفتند که بازارگرا شدن و بازارگرا ماندن برای موفقیت شرکت ها لازم و ضروری است. نتایج تحقیقات کهلی و جاورسکی ( ۱۹۹۰ ) نشان داد که بازارگرایی عملکرد یک سازمان را از لحاظ نرخ بازده سرمایه گذاری، سود، حجم فروش، سهم بازار و رشد فروش افزایش می دهد. بازارگرایی نیز تأثیر مثبتی بر کارکنان دارد. آن ها به این نتیجه رسیدند که بازارگرایی موجب رضایت شغلی و تعهد کارکنان به سازمان خواهد شد. سومین پیامد بازارگرایی افزایش وفاداری مشتریان است که نه تنها خریدهای خود را تکرار می کنند بلکه اخبار خوبی از سازمان رابه اطلاع دیگران خواهند رساند.
بخش سوم: نوآوری
۲-۳-۱) مفهوم نوآوری
نوآوری را می توان به عنوان تولید، توسعه و شناسایی ایده های نو در نقش شغل، گروه و سازمان تعریف کرد که برای سود بردن از عملکرد افراد، گروه و سازمان به کار گرفته می شود. بـاتـوجـه بـه این تعریف، افـراد در گـروه هـا فعالیت های نوآوری را برعهده می گیرند تا از تغییر نوآورانه سود حاصل کنند. نوآوری به طور گسترده ، تأثیر فراوانی بر کارایی و بقای بلند مدت سازمان ها دارد . پایه و اساس نوآوری را ایده های خلاق و سازنده ، تشکیل می دهند(Lin,2007). نوآوری بعنوان یک ایده، محصول یا فرایند معرفی شود که برای شرکت، جدید می باشد و اشاره به گرایش شرکت به توسعۀ عناصر جدید یا ترکیب جدیدی از عناصر موجوداز تولیدات، تکنولوژیها یا شیوه های مدیریتی دارد(Chen et al.,2010). نوآوری یک فرآیند است که در این فرآیند ابتدا فرد اجازه می دهد تصورش( تصوری که به قول انشتین از دانش مهمتر است) به آسمان ها صعود کند ، سپس آن را به زمین می آورد و مهندسی می کند (مهندسی ایده) تا تبدیل به ایده گردد ، سپس ایده ها را ازطریق مدیریت ایده به ایده های عملی، مفید و مناسب تبدیل میکند(خلاقیت) ; بدنبال آن ایده ها را به کالا ، خدمات و فرآیند تبدیل می نماید و نهایتا” با تجاری کردن محصولات،خدمات و فرآیندهای جدید یا توسعه یافته در بازار ، فرآیند نوآوری خاتمه می یابد به عبارتی خلاقیت، لازمه نوآوری است ، اما باید توجه داشت که از خلاقیت تا نوآوری غالبا” راهی طولانی در پیش است که معمولاً” این راه را افراد کارآفرین تسهیل می کنند(احمدی ونصیری واحد،۱۳۸۸).
۲-۳-۲) انواع نوآوری
مروری بر مطالب موجود در رابطه با نوآوری نشان می دهد که تنوع انواع نوآوری، طیفی از افزایشی تا
رادیکالی را شامل می شود. به عنوان مثال تعدادی از محققان نوآوری را به سه مقولۀ: اداری و فنی، تولیدی و فرایندی، رادیکالی و افزایشی دسته بندی کرده اند. دلیل اینکه چرا سازمانها انواع مختلفی از نوآوری را اتخاذ می کنند، بستگی به شرایط محیطی، عوامل سازمانی، فرایند ایجاد نوآوری و واحد سازمانی دارد.
نوآوری تکنیکی:
دانشی است که شیوه ها، اجزا، و روشهای فنی را به فرایند تولید محصول یا خدمت مرتبط می سازد.
نوآوری اداری:
اشاره به تغییرات در ساختار و فرایندهای سازمانی دارد، مانند ساختاربندی وظایف و اخ
تیارات، استخدام پرسنل، تخصیص منابع و پاداشها.
نوآوری رادیکالی:
تغییری اساسی است که نشان دهندۀ یک الگوی تکنولوژیکی جدید بوده و نیازمند تواناییهای سازمانی بیشتر و دانش عمیق تر می باشد.