دانلود پایان نامه مدیریت در مورد ارزیابی عملکرد

دانلود پایان نامه

برای دانلود متن کامل پایان نامه ، مقاله ، تحقیق ، پروژه ، پروپوزال ،سمینار مقطع کارشناسی ، ارشد و دکتری در موضوعات مختلف با فرمت ورد می توانید به سایت  77u.ir  مراجعه نمایید
رشته مدیریت همه موضوعات و گرایش ها : صنعتی ، دولتی ، MBA ، مالی ، بازاریابی (تبلیغات – برند – مصرف کننده -مشتری ،نظام کیفیت فراگیر ، بازرگانی بین الملل ، صادرات و واردات ، اجرایی ، کارآفرینی ، بیمه ، تحول ، فناوری اطلاعات ، مدیریت دانش ،استراتژیک ، سیستم های اطلاعاتی ، مدیریت منابع انسانی و افزایش بهره وری کارکنان سازمان

در این سایت مجموعه بسیار بزرگی از مقالات و پایان نامه ها با منابع و ماخذ کامل درج شده که قسمتی از آنها به صورت رایگان و بقیه برای فروش و دانلود درج شده اند

قدردانی از مرئوس، ارتقا، اتومبیل، راننده و …. از جمله پاداشهای بیرونی است که بخاطر عملکرد خوب به کارمندان داده می شود. برخلاف پاداشهای درونی، دریافت پاداشهای بیرونی به عواملی به جز خود کارمند بستگی دارد. یعنی اعطای پاداش تابع سیاستهای سازمان است. همان طور که تقدیر از فرد و ارتقاء یافتن به مقامی بالاتر و مهمتر نیز بستگی به تصمیم گیری و قضاوت دیگری دارد. بنابراین در مقایسه با پاداشهای درونی، پاداشهای بیرونی اولاً تابع مجموعه ای از قوانین و مقررات سازمانی و همچنین تصمیم گیری و قضاوت سرپرستان و مسئولان است. ثانیاً هزینه های سنگین برای سازمان در بر دارد. (سعادت،1385؛256)
2-8-6- نکاتی درباره اعطای پاداش درونی و بیرونی
در اعطای پاداش باید توجه شود که چگونه پاداشهای درونی و بیرونی را با هم در آمیخت تا نتیجه مطلوب کسب شود. اوضاع سازمانی و مشاغل هم از این جهت با هم متفاوتند. این اوضاع اقتضا می کند تا درباره پاداشها روش اقتضایی در پیش گرفته شود. در روش اقتضایی نیازهای کارکنان، نوع مشاغل پیرامون سازمانی و برخی از پاداشهای مهم که در قالب مزایای جانبی به کارکنان داده می شود مورد توجه قرار می گیرند. پاداشهای جانبی گاهی برای کارکنان از ارزش بالاتری برخوردار است. زیرا معنی و مفهوم روان شناختی و اجتماعی بالاتری را در بر دارند. مزایای ویژه می تواند قدر شناسی، بالا بودن جایگاه سازمان یا دیگر ارزشهای مهم اجتماعی باشد.
پاداشها را می توان به فرد، گروه یا سازمان داد. سازمانها انواع پاداشهای غیر مستقیم به افراد می دهند، مثل بیمه، پرداخت حقوق برای روزهای تعطیل و وسیله نقلیه برای رفت و برگشت به محل کار. چون صرف نظر از پست سازمانی و نوع کار یا عملکرد افراد، این پاداشها به صورت یکنواخت به همه افراد مشغول در یک واحد یا یک سازمان داده می شود، پس آنها نمی توانند از نوع پاداشهایی به حساب آیند که موجب انگیزه می گردند. ولی اگر وضع به گونه ای باشد که این پاداشها در اختیار مدیریت سازمان باشد و آن دستگاه آنها را بر اساس نوع و میزان عملکرد به افراد بدهد، در آن صورت باید آنها را به عنوان پاداشهایی به حساب آورد که موجب انگیزه می شوند.
همانند پاداشهای مستقیم، به پاداشهای غیر مستقیم هم می توان از دیدگاه فردی، گروهی یا سازمانی نگاه کرد. به هر حال اگر نوع پاداش به گونه ای است که با عملکرد رابطه مستقیم دارد در آن صورت باید بر پاداشهای فردی تاکید داشت. ولی اگر چندین نفر از مدیران در به ثمر رسانیدن یک کار نقش داشته اند آنگاه باید نوعی پاداش دسته جمعی داد. اگر پاداشها به گونه ای داده شوند که نیازهای فردی را تأمین کنند، بازتاب بسیار بهتری خواهند داشت و نیز اینکه پاداشهای گروهی که به صورت یکنواخت به همه اعضای سازمان داده می شوند، نمی توانند موجب انگیزه یا تحریک افراد شوند، تنها در مواردی این امتیازات کار ساز خواهند بود که سازمان بخواهد در سایه دادن چنین پاداشهایی بر انسجام و یکپارچگی خود بیافزاید، در چنین مواردی هر یک از اعضای گروه با دریافت پاداش احساس رضایت شخصی خواهد کرد. پاداشهای غیر مالی همانند میزهایی است که روی آن انواع غذاها چیده شده و همه آنها در اختیار سازمان است، این نوع پاداشها معمولاً ساخته مدیران است و می کوشند تا چیزهایی را در نظر بگیرند که مورد توجه اعضا و کارکنان است و دادن یا ندادن آنها هم به نظر مدیران بستگی دارد. (رابینز،1375؛ 1027)
یک نوع پاداش ممکن است برای یک کارمند بسیار پسندیده و مطلوب باشد ولی برای دیگری چیزی بیهوده و بی ارزش باشد. بنابراین واکنش افراد در برابر پاداشها متفاوت است. اگر دریافت نوعی پاداش مستلزم تلاش بیشتری باشد، در آن صورت مزایایی که سازمان از دادن چنین پاداشی به دست خواهد آورد، چشمگیر خواهد بود. هیچ پاداشی برای هر سازمانی بطور منحصر بفرد در تمام ابعاد نمی تواند بهترین و ایده آل باشد. یعنی سیستمهای پاداش و نحوه تخصیص آنها توسط مدیران، بایستی از یک الگوی تصمیم گیری اقتضایی پیروی کند. از طرف دیگر باید بر اساس یک برنامه زمانی متغیر باشد. ( آر.کی.جین ،1380؛ 182)
2- 9- ارزیابی عملکرد و پاداش
2-9-1- تعریف ارزیابی عملکرد
ارزیابی عملکرد شامل سنجش منظم عملکرد، از جمله بازخور است، به نحوی که موجب اصلاح و بهبود شغل می شود. به عبارت دیگر ارزیابی عملکرد به فرآیند منظم سنجش عملکرد و فراهم نمودن بازخور، اطلاق می گردد. (شرمرهورن و همکاران،1378؛135)
ارزیابی و رشد دو جنبه کلی ارزیابی عملکرد به شمار می روند. ارزیابی فرصت می دهد تا کارکنان از جایگاه خود، در مقایسه با اهداف و استاندارد، اطلاع حاصل کنند. رشد، باعث می شود که اجرای تصمیمات در رابطه با برنامه ریزی، برای متعهد کردن کارکنان به آموزش پیشرفت مستمر، تسهیل شوند. (همان؛154)
2-9-2- خطاهای ارزیابی عملکرد
خطاهای اندازه گیری، ویژگیهای قابل اتکا بودن و قابل اعتبار بودن ارزیابی عملکرد را مورد تهدید قرار می دهند. 5 خطای معمول عبارتند از: هاله ای (امتیاز مشترک برای معیارهای مختلف قائل شدن)، نرمش/ سختگیری (ارزیاب به همه امتیازات بالا یا پایین بدهد)، گرایش به مرکز (ارزیاب همه را بصورت متوسط ارزیابی کند)، خطای وقایع اخیر (اتفاقات اخیر بیش از اتفاقات گذشته در امتیاز تاثیر بگذارد) و تعصبات شخصی (تعصبات ویژه نژادی در امتیاز دادن اثر بگذارد). (همان؛155)
2-9-3- روش های ارزیابی عملکرد
روش های متعددی برای ارزیابی عملکرد، هر یک با نقاط ضعف و قوت مخصوص به خود، وجود
دارد. 6 روش متدوال ارزیابی مشاغل عبارتند از: رتبه بندی (هر فرد بر اساس یک معیار، رتبه بندی می شود)، مقایسه زوجی (هر فرد مستقیما با فرد دیگر مقایسه می شود)، توزیع اجباری (گروههایی از افراد تعیین می شوند و ارزیابی برای تعیین گروه هر فرد انجام می گیرد)، مقیاس امتیازبندی عددی (هر فرد امتیازی بر اساس هر معیار می گیرد)، رویدادهای مهم روزانه (رویدادهایی که موجب توفیق یا شکست شغلی می شوند، ثبت می گردد) و مقیاس درجه بندی رفتاری (رفتارهایی که موجب موفقیت عملکرد نسبی می گردد، تعیین می شود) (همان؛155)
2-9-4- ارتباط سیستم ارزیابی عملکرد با پاداش
منظور از ارزیابی عملکرد فرآیندی است که به وسیله آن کارِ کارکنان در فواصلی معین و به طور رسمی مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد. شناخت کارکنان قوی و اعطای پاداش به آنها و از این طریق ایجاد انگیزه برای بهبود عملکرد آنان و سایر کارکنان، از جمله علل اصلی ارزیابی عملکرد است.(سعادت،1385؛214)
پیش از این ضمن بحث درباره پاداش های برونی، مدیر را مسؤول تخصیص پاداش های برونی (مانند حقوق و مزایا، ترفیع و تمجید شفاهی از کارمندان) قلمداد کردیم. بنابراین یک مدیر باید مهارت ارزیابی عملکرد و برقراری نظام ارزشی پاداش های کاری و اعطای آنها به کارمندان ذیصلاح را دارا باشد. (شرمرهورن و همکاران،1378؛135)
می توان با بهره گرفتن از ارزیابی های عملکرد، پایه یا مبنایی برای تخصیص پاداش تعیین کرد. تصمیم گیری درباره اینکه کدام یک از افراد، شایسته چه مقدار افزایش حقوق است، براساس ارزیابی عملکردها مشخص می شود. (رابینز،1384؛347)
جدول 2-1- میزان استفاده از ارزیابی عملکرد در سازمانها
(رابینز،1375)
کاربرد
درصد
حقوق و پاداش
بازخورد نتیجه عملکرد
برنامه های آموزشی
ارتقاء کارکنان

برنامه ریزی نیروی انسانی
نگهداری یا اخراج
تحقیق
6/85%

 
 
1/65%
3/64%
3/45%
1/43%
13/30%
2/17%
در اینجا قصد ورود به مباحث مربوط به ارزیابی عملکرد را نداریم و هدف بیان ارتباط بسیار قوی موضوع پاداش با ارزیابی عملکرد است، بطوری که نتایج تحقیقات در 600 سازمان در رابطه با کاربرد و هدف ارزیابی عملکرد (جدول 2-1) نشان می دهد که سازمانها بیشترین بهره را از نتایج ارزیابی عملکرد در پرداخت حقوق و اعطای پاداش می برند. (رابینز،1375؛1010).
2-9-5- مدل جامع رابطه بین پاداش و عملکرد
دراینکه باید رابطه ای بین عملکرد و پاداش وجود داشته باشد شکی نیست، ولی ایجاد چنین رابطه ای معمولاً کار دشواری است زیرا:
باید یک سیستم ارزیابی عملکرد بسیار دقیق در سازمان وجود داشته باشد تا به وسیله آن بتوان به درستی معلوم کرد چه نوع عملکردی سزاوار دریافت پاداش است.
مسئولین سازمان باید بتوانند بدرستی تعیین کنند چه پاداشی برای چه کسی مهم و ارزنده است.
باید برای کارکنان چگونگی ارتباط میان عملکرد بهتر و دریافت پاداش کاملاً معلوم و معین باشد.
کـارکنـان باید به سرپرسـت خود اعتمـاد داشته باشند. وجود چنیـن اعتمـادی لازم است، زیرا پاداش هنگامی به عنوان مکانیسمی برای ایجاد انگیزه موثر خواهد بود که کارکنان مطمئن شوند عملکرد خوب آنها بی پاداش نخواهد بود و سرپرست قادر خواهد بود پاداشی که قول آن را داده اعطا نماید.
با وجود این مشکلات، پورتر و لاولر نظریات دانشمندانی چون مزلو، هرزبرگ، مک کلِلند و وروم درباره انگیزش را با هم ترکیب کردند و بر اساس آن مدلی جامع طراحی نمودند که در آن رابطه میان عملکرد، پاداش و رضایت بخوبی نشان داده شده است. (شکل2-4)
برای فهم مدل لازم است متغیرهای اصلی این مدل یعنی تلاش، عملکرد، پاداش و رضایت بدرستی تعریف و رابطه میان آنها مشخص شود:
شکل 2-4- مدل پورتر و لاولر
(سعادت ، 1385؛261)
تلاش: منظور از تلاش انرژی و نیرویی است که کارمند صرف انجام آن کار می کند. باید دانست که تلاش و عملکرد یک معنی ندارد. در هر صورت تلاش به مفهومی که در این مدل از آن استفاده می گردد، بیشتر انگیزه را در بر می گیرد تا عملکرد را. میزان تلاشی که از کارمند دیده می شود تابع دو متغیر است: ارزش پاداش برای کارمند (خانه1) و احتمال دریافت پاداش در صورت تلاش (خانه2)
… عامل مؤثر دیگر در تلاش، برداشتی است که کارمند از رابطه میان تلاش و پاداش دارد. یعنی تا چه اندازه کارمند دریافت پاداش را محتمل می داند و تا چه اندازه احساس می کند که تلاش منتج به دریافت پاداش خواهد شد.
عملکرد: عملکرد نتیجه واقعی و قابل اندازه گیری تلاش است. اگر چه تلاش منجر به عملکرد می گردد اما این دو را نمی توان با یکدیگر برابر دانست؛ میان این دو تفاوت فاحشی وجود دارد . اختلاف میان تلاش (یعنی آنچه که کارمند می کوشد تا حاصل آید) و عملکرد (یعنی آنچه واقعاً حاصل شده است) بستگی به ترکیب دو متغیر دارد: خصوصیات و توانایی کارمند (خانه4) و تصوری که کارمند از نقش خود دارد (خانه5).
پس نتیجه گیری از تلاش، اولاً به تخصص، مهارت و دانش شغلی کارمند و ثانیاً به برداشت و تصور او از کار بستگی دارد.
پاداش: عملکرد منتهی به دریافت پاداش می شود (خانه های 7 الف و 7 ب) خطی که خانه 6 (عملکرد) را به خانه 7 ب (پاداش های بیرونی) متصل می کند، به این دلیل شکسته ترسیم شده است که دریافت پاداش های بیرونی قطعی نیست و بستگی به ارزیابی مثبت سرپرست از عملکرد کارمند و آمادگی و توانایی سازمان به اعطای پاداشی دارد که سرپرست توصیه نموده است.
رضایت: پاداش باید از نظر فرد مناسب باشد. رضایت فرد بستگی به این دارد که آیا پاداشی که دریافت می نماید همان پاداشی است که او انتظار آن را داشته است یا خیر؟ بنابراین پاداشی که کارمند از سازمان دریافت می کند به تنهایی برای رضایت او کافی نیست و فقط در صورتی حاصل می شود که به فرد پاداش مورد نظرش داده شود. نتیجه اینکه اگر فرد بخاطر عملکردش پاداش مناسب و منصفانه ای دریافت نموده باشد اولاً این امر منجر به رضایت وی می شود و ثانیاً با بازخورد مثبتی که او از این تجربه موفق به دست می آورد احتمال تکرار و ادامه عملکردش در آینده افزایش می یابد. (سعادت، 1385؛259-262)
الگوی فوق برای مدیران، کاربردهای روشن و مشخصی دارد که می توانند بدان وسیله موجبات انگیزش
زیردستان را فراهم آورند. این روشها که بوسیله نادلر و لاولر ارائه شده اند، به شرح زیر است:
1. تعیین میزان ارزشی که زیردست برای نوع پاداش قائل است. پاداشهایی موجب تحریک کارکنان می شوند که افراد آنها را مناسب بدانند. مدیران می توانند با مشاهده واکنش کارکنان در شرایط مختلف دریابند که به چه پاداشهایی ارزش می دهند و سپس درباره پاداشی که خواستار آن هستند پرسشهایی را مطرح کنند.
2. تعیین سطح عملکرد. مدیران باید مشخص کنند که خواستار چه سطحی از عملکرد یا رفتار هستند. بنابراین آنها می توانند به کارکنان و زیردستان خود بگویند که باید چه نوع عمل یا رفتاری داشته باشند تا به پاداش مشخصی برسند.
3. امکان پذیر بودن عملکرد مورد نظر. اگر زیردستان احساس کنند که آنچه از آنان خواسته شده است (هدف مورد نظر مدیریت و سازمان) به اندازه ای مشکل است که نمی توان به آن رسید، انگیزشی برای آن کار نخواهند داشت.
4. مرتبط ساختن پاداش با عملکرد. برای ایجاد و حفظ انگیزش در کارکنان پاداش باید متناسب با عملکرد باشد و افراد بتوانند در کوتاه مدت به آن دست یابند.
5. تجزیه و تحلیل عواملی که پاداش را خنثی می کنند.تعارض بین سیستم پاداش مد
یر و سایر نیروهای مؤثر در کار احتمالا ایجاب کند که مدیر در دیدگاه خود، برای دادن پاداش تجدیدنظر کند. برای مثال، اگر گروه کارکنان و زیردستان طرفدار تولید اندک باشند، مدیر باید پاداش را برای سطحی از تولید تعیین نماید که اندکی بالاتر از میانگین یا سطح متوسط تولید باشد تا بتواند افراد را تشویق یا تحریک به تولید بیشتر بنماید.
6. حصول اطمینان از متناسب بودن پاداش. پاداشهای کم ارزشتر و در سطح پائینتر موجب تحریکات اندک می شوند (موجبات انگیزش چندان زیادی برای افراد فراهم نمی کنند). (استونر و فریمن،1375؛948و950)
2-9-6- فرایند مبادله
سیستم پاداش سازمانی و سیستم ارزیابی عملکرد حلقه های اتصال اصلی در فرایند مبادله بین هر یک از کارکنان و سازمان می باشند. فرایند مبادله نیز همانند بیشتر موضوعات رفتار سازمانی پویاست. اگر هر یک از طرفین مبادله (فرد و سازمان) احساس کنند که مبادله دو طرفه نیست ممکن است سعی کنند تا به یک توافق دو جانبه برسند. در غیر این صورت رابطه مبادله قطع خواهد شد. هر دو طرف تا حدودی از رابطه مبادله کماکان (همچون سایر سازمانها) آگاهی دارند. از آنجایی که سیستم پاداش یک سازمان فقط یکی از طرفهای فرایند مبادله می باشد سازمان می تواند نسبت به آن اعمال کنترل کند. بنابراین سیستم باید به شکل مناسبی طراحی شده و به دقت مدیریت شود. (مورهد و گریفین،1374؛148)
2-10- مبانی اعطای پاداش
معیارهایی که معمولاً بر اساس و مبنای آنها به کارکنان پاداش پرداخت می شود، به این شرح است؛
2-10-1- عضویت در سازمان
اگر چه معمولا مدیران و مسؤولان سازمان سعی می کنند خود و دیگران را متقاعد سازند که مبنای اعطای پاداش به کارکنان شایستگی و عملکرد موثر آنهاست ولی حقیقت جز این است و در واقع عضویت افراد در سازمان، در تخصیص و اعطای پاداش همیشه عامل مهمتر از عملکرد آنها بوده است. معمولاً در هر سازمانی صرفاً بخاطر عضویت فرد در سازمان امتیازاتی برای او در نظر گرفته و اعطا می شود. افزایش پرداخت بخاطر تورم و بالارفتن هزینه زندگی، سهیم کردن کارکنان در سود بیمه و سایر مزایا و افزایش حقوق بخاطر حفظ نیروها، ارشدیت و سنوات یا دارا بودن درجه دانشگاهی و تحصیلات عالیه همگی نمونه هایی از اعطای پاداش بر مبنای عضویت است.
اعطای پاداش بخاطر عضویت در سازمان از دو نظر حائز اهمیت است اولاً این امر درجذب و استخدام نیروهای توانا و شایسته موثر است و اگر پاداشها از نظر کسانی که داوطلب در سازمان هستند کافی نباشد سازمان به دشواری می تواند نیروهای متخصص وکاردانی که حیات و موفقیتش بستگی به وجود آنها دارد جذب و استخدام نماید. ثانیاً کم و کیف سیستم پاداش در باقی ماندن اعضا در سازمان نیز مؤثر است. تحقیقات نشان می دهد هنگامی که کارکنان از پاداشهایی که بخاطرکار خود دریافت می کنند راضی باشند

این نوشته در علمی _ آموزشی ارسال شده است. افزودن پیوند یکتا به علاقه‌مندی‌ها.

دیدگاهتان را بنویسید