بینشهای ارزشمندی فراهم می آورد تا مدیران با موفقیت ، تغییر را مدیریت کنند.(همان)
2-2-8 پنج گام تأثیر گذار بر مدیریت تغییر
کتابهای زیادی در مورد چگونگی ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد . تئوری های جد د مدیریت تغییر به نظر می رسد که در فواصل کوتاهی و به طور مرتب ارائه می شوند .به طور یقین چار چوب ها و رو یکردهای نظری ارزشمند هستند ، اما وقتی شخص به موقع یت های واقعی می نگرد جایی که تغییر سازمانی صورت گرفته است ، مشاهده می شود که عوامل اساسی کمی ، تغییر را امکان پذیر کرده اند . اساسا تغییر نیاز به درک مشترک ، برنامه ریزی و سرانجام مقوله بسیار مهم درک رفتار سازمانی دارد.

گام هایی که در اینجا مطرح می شوند عصاره تجربه طولا نی موقع یت های واقعی زندگی است و بدون شک با ظرافت کمتری نسبت به آنچه اندیشمندان و دانشمندان ، مایل هستند بیان شده اند.
گام 1: درک آنچه نیاز به تغییر دارد
درک تغییر به آسانی بیان آن نیست. زمان بیشتری لازم است تا مشکلات سازمان عمیق تر بررسی شود . اگر سود آوری ما دچار مشکل است با ید دید که منشا مشکل چیست؟ نکته مهم تشخیص مشکلات و واقعیت ها ،قبل از سرمایه گذاری در هر فرایند تغییر می باشد.
گام2: شفاف کردن فرایندهای تغییر
اگر نیار به تغییر را احساس کردیم گام بعدی، تعریف فرایند های تغییر ، جزئیات و چگونگی دست یابی به آنهاست .
زمانی که مدیریت اعلام می کند ” به اصلاح عملکرد فروش نیاز دار یم” آیا کا فی است؟اصطلاح عملکرد فروش دقیقا به چه معناست؟ آیا ساختار حقوق نیاز به تغییر دارد؟ آیا قلمرو فروش نیاز به باز بینی دارد؟ آیا شرح شغل فعلی ، بر ای
کارکنان مناسب است؟ آیا نیاز به یک سیستم فروش جدید داریم؟
معمولا بیشتر از یک بعد بر ای تغییر دادن وجود دارد . برای مثال اگر استراتژی کسب و کار را تغییر ده یم ممکن است ، یک تغییر ساختاری نیاز باشد .ابعاد کلیدی سازمان عبارتند از :استراتژی، ساختار،کارکنان ، فرهنگ ، سنجش عملکرد ، تکنولوژی و فرایندها ، بنابراین باید تغییر را به صورت کلی ایجاد کرد ، در غیر این صورت شبیه به چهار پایه ای می شود که فقط دو پایه دارد.
زمانی که سازمان از سوی تهدید های بیرون در خطر است لازم است که سرعت بیشتر شود .از طرف دیگر ، تغییر سریع گاهی اوقات منجر به بی ثباتی سازمان می گردد . همچنین فر ایند طولا نی تغییر ، می تواند به فرسود گی تغییر منجر و سبب در گیر شدن سازمان با مسایل داخلی خود شود.
گام 3: تخصیص بهینه منابع
یکی از بزرگتر ین چالش های مدیریت تغییر نیاز به افراد توانمندی است که بتواند در فر ایند تغییر ، درگیر شوند، زیرا نمی توان ریسک کرد و افراد را از کار روزانه شان بازداشت . اما واقعیت آن است که به منظور موثر بودن تغییر ،تعدادی از بهترین مدیران عالی سازمان می بایست مستقیما در اداره فرایند تغییر درگیر شوند. بدیهی است که می توان از کمک مشاوران بیرون از سازمان نیز بهره مند شد ، اما آنها به تنهایی نمی توانند همه کارها را انجام دهند.
مدیریت ارشد سازمان با ید درباره نحوه انجام و اجرای تغییر بیندیشد شاید نیازی به فعالیت تمام وقت مدیران بر روی فرایند تغییر نباشد،حتی اگر چنین باشد میتوان به تفویض وظا یف مدیران به دیگران اند یشید. شاید این خود فرصتی برای توسعه بیشتر کارکنان جوان و گسترش مدیریت جانشینی باشد.
گام 4: به کارکنان توجه کنید.
در فر ایند تغییر اگر دیدگاه های کارکنان را به حساب نیاوریم ،دچار اختلال خواهیم شد . روانشناسی تغییر کاملا مشخص است . تغییر دار ای اصول کلی بر ای پیگیری می باشد . ابتدا لازم است که کارکنان علت تغ یی ر را درک کنند،
اگر آنها قانع نشدند شا ید لازم باشد که دلیل تغییر ابتدا بر ای خودتان روشن شود . به هر حال درک تغییر توسط کارکنان ، بهترین نقطه آغاز تغییر است . در فرایند تغییر جنبه های دیگری نیز وجود دارد که بعد سیاسی و بعد احساسی تغییر را شاید بتوان از مهمترین آنهادانست . بعد سیاسی با میزان قدرتی که در شغل خود دارد در ارتباط است و بعد احساسی به دلیل ابهامی است که شرایط جدید به وجود خواهد آورد.
گام 5: از بالا رهبری کنید.
توصیه مشاوران ارشد مد یریت همواره این است که در فر ایند تغییر نیاز به حما یت مدیریت ارشد سازمان می باشد . به عبارتی د یگر ،با ید مطمئن بود که تیم مدیریت ارشد به طور فعال درگیر فرایند تغییر است . شا ید بتوان چنین جمع بندی کرد که در جهان کنو نی ، تنها تغییر پا یدار است . واژه ژاپ نی Kaizen یا بهبود مستمر روشی در تا یید نیاز مستمر به تغییر استWasson,Robert and Miee, 2004) ، نقل از شهبازی و ابراهیم زاده ، 1391)

– اهداف سازمانی برای تغییر:
معمولاً مدیران توجه خود را به مجموعه وسیعی از اجزای سازمانی معطوف می دارند. از جمله مهمترین اهداف تغییر سازمانی عبارتند از:
بیان یا ایجاد مأموریت و اهداف جدید ، بروزرسانی مکانیزم های هماهنگی وطراحی سازمانی ، بهبود فن آوری و تسهیل و تسریع روند کاری بروزرسانی طراحی شغلی فردی و گروهی ، تبیین یا ایجاد طرحهای عملیاتی و استراتژیک ، روشن سازی یا ایجاد باورها و ارزشهای مهم بروزرسانی امور گزینش و استخدام و … . (هندیچانی و بهارلویی،1389)
2-2-9 تغییرات سازمانی
ادبیات اخیر در موضوع تغییر سازمانی نیز بیانگر آن است که بیش از 70 درصد تمامی تلاش های تغییر سازمانی،ناموفق بوده اند. ناآشنایی با مدیریت تغییر به عنوان یکی از عوامل موثر در شکست پروژه های تغییر در متون مورد بحث قرار گ
رفته است. مدیران برای سود جستن از مزایای استراتژی می توانند در سازمان چهار نوع تغییر که شامل تغییر در کالاها و خدمات، تغییر در استراتژی و ساختار، تغییر درکارکنان و فرهنگ و تغییر درتکنولوژی می شود را ایجاد نمایند (دفت،1390، ص 314)
2-2-10- انواع تغییرات سازمانی
الف ) تغییرات برنامه ریزی شده
این دسته از تغییرات، تلاشی هدفمند و سنجیده می باشند که توسط مدیران و بنا به نیاز سازمان در جهت ارتقای سطح عملکرد سازمانی به عمل می آیند. هدف از این تلاش تبدیل وضع موجود به وضع مطلوب می باشد. تفاوت موجود بین این دو وضعیت نشان‌دهنده وجود مسئله و مشکلی است که باید حل شود و یا فرصت و موقعیتی است که باید از آن بهره برداری نمود. تغییرات برنامه‌ریزی‌شده عمدتاً منشاء درون سازمانی دارند. بعضی تغییرات برنامه ریزی شده ممکن است به عنوان تغییرات بنیادی (Radical) توصیف شوند. اینها تغییراتی هستند که منجر به بازسازی گستر? سازمان و اجزای آن می شوند. این تغییرات اغلب در پی وقایع مهمی مانند انتصاب مدیر جدید اجرایی، تغییر مالکیت و جابجایی محل جغرافیایی سازمان ایجاد می شوند. گاهی اوقات حتی حیات و بقای سازمان به وقوع این تغییرات بنیادی وابسته می شود. (هندیچانی و بهارلویی،1389)
شکل رایجتری از تغییر برنامه ریزی شده سازمان تغییر افزایشی می باشد. این تغییر از نظر بنیادی اثر کمتری دارد و بیشتر در جهت تکامل طبیعی سازمان می باشد. به عنوان مثال معرفی محصولات، فن آوری و سیستم های جدید را می توان نام برد. در این مقاله عمدتاً تغییرات برنامه‌ریزی شده مورد توجه قرار گرفته‌اند . (هندیچانی و بهارلویی،1389)
ب ) تغییرات برنامه ریزی نشده
همانطور که می دانیم سازمان و محیط خارج سازمانی بطور پیوسته در حال تغییر می‌باشند. گاهی این تغییرات بدون برنامه ریزی قبلی و بصورت خودبخودی به وجود می‌آیند که عمدتاً منشاء برون سازمانی دارند. این تغییرات ممکن است در جهت منافع سازمانی بوده و به عنوان فرصت تلقی شوند اما برخی اوقات برای سازمان مشکلاتی را ایجاد می‌نمایند، مانند تغییر در عملکرد رقبا، تغییر قوانین و مقررات دولتی، تغییر سیاست کشورها، و بروز تحولات اقتصادی می باشند. (هندیچانی و بهارلویی،1389)
2-2-11 – ضوابط تغییر برنامه ریزی شده:
پیش از آغاز فرایند تغییر، باید حداقل چهار ضابطه زیر را تامین نمود:
مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.
افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.
یک سیستم یا راهبرد اجرا و اندازه‌گیری باید به کار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.
مهارت‌ها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست یافتنی باشند. (هندیچانی و بهارلویی،1389)

2-2-12 مدلهای تغییر و “مدل پویای تغییرات”
مدلها و نظریه ها، وبژگی های مهم برخی از پدیده ها را در قالب کلمات و تصاویر نشان می دهند و ویژگی ها را به عنوان متغیرها توصیف می نمایند و روابط بین متغیرها را معینّ می سازند؛ بنابراین باید نقاط مثبت و منفی مدل های عمومی و جامع را دریافت و آنها را به تناسب بکار بست. وجه منفی مدل ها آن است که به دلیل جامعیتّ در حکم نسخه ای معتبر برای تمامی شرایط و سازمان ها محسوب شوند. نکته مثبتی که در آنها وجود دارد چارچوبی است که برای مطالعه و بررسی به دست می دهند.
فدائی و ناخدا (1388) ضمن برشمردن 29 مدل تغییر، به نقل از برک عنوان میکنند دوکار کرد رایج مدل های تغییرعبارتند” تبدیل جنبه های متنوع سازمان به بخش های ساده و قابل مدیریت “و ” کمک به نمرکز بر بخش های مهم تر” در فرایند تغییر ادامه ابتدا از طریق ارائه چند مدل، چارچوبی برای اندیشه و تفکر در مورد تغییر برنامه ریزی شده ارائه شده و سپس مدل پویای تغییرات تشریح می گردد. (سیدی و دلیری سوسفی، 1391،ص 43)
– فرآیند تغییر سه مرحله ای کرت لوین18:
کرت لوین روان شناس مشهور، اظهار می دارد که هر تغییر، یک فرایند سه مرحله ای است که شامل خروج از انجماد، تغییر و انجماد مجدد می‌باشد. (هندیچانی و بهارلویی،1389)

جدول 2-2: مدل سه مرحله ای لوین سیدی و دلیری سوسفی، 1391،ص 43)
فعالیت
مرحله
انگیزه اولیه برای تغییر را از طریق متقاعد کردن افراد به اینکه حالت فعلی نامطلوب می باشد ایجاد کنید
1- خروج از انجماد
رفتارها و هنجارهای جدید را شناسایی کنید. ارتباط برقرار کنید. نگرشها و فرهنگ جدید را اتخاذ نمائید.
2- تغییر
رفتار جدید را از طریق سیستم های پاداش، ارتباطات، ساختارها و غیره تقویت کنید
3- انجماد مجدد

لوین دو ایده و نظر در مورد تغییر ارائه داده تا قبل از دهه 1940 حائز اهمیت فراوان بودند. ایده نخست وی آن است که آنچه در هر لحظه ای از زمان حادث می شود، برآیندی از نیروهای متضاد در یک میدان عمل است.دومین ایده لوین ، فقط یک مدل تغییر است. وی مدعی است که تغییر فرایندی سه مرحله ای دارد که در شکل مشخص شده است. (سیدی و دلیری سوسفی، 1391،ص 43)
قبل از بررسی هر مرحله بهتر است که مفروضات این مدل را مطالعه کنیم.
1. فراگرد تغییر صورت نمی گیرد مگر آنکه انگیزشی برای تغییر وجود داشته باشد.
2. فراگرد تغییر شامل یادگیری چیزی جدید است.
3. افراد کانون تغییرات سازمانی هستند.
4. مقاومت در برابر تغییر وجود خواهد داشت.
5. تغییر اثر بخش نیازمند تقویت است.(شهبازی و ابراهیم زاده ، 1391)
خروج از انجماد: خروج از انجماد، مسئولیتی است مدیریتی، برای آماده کردن موقع
یت بمنظور ایجاد تغییر. این مرحله شامل تایید نکردن روش و رفتارهای موجود جهت ایجاد احساس نیاز به یک چیز جدید و تازه می‌باشد. یکی از نکاتی که کِرت لوین به عنوان عامل اصلی شکست در ایجاد تغییر بیان می کند، این است که مدیران و کارکنان سازمان برای ایجاد تغییر به خوبی از انجماد در نیامده باشند. به نظر می رسد که سازمانهای بزرگ گاهی دچار “پدیده قورباغه در آب جوشان” می شوند. یک آزمایش فیزیولوژیکی نشان می‌دهد زمانی که یک قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بیرون می پرد. اما وقتی در ظرف آب سردی قرار داده شود که به آرامی به جوش می آید در آنجا می‌ماند تا بمیرد. سازمانها نیز می توانند قربانی شرایط مشابه شوند. زمانی که مدیران در بررسی محیطشان، در تشخیص روندهای مهم و نیازمند تغییر باز بمانند، سازمانهایشان به آرامی قدرت رقابتی خود را از دست می دهند.
مرحله تغییر: این مرحله شامل یک مسئولیت مدیریتی است در تعدیل و بهبود اوضاع و شرایط و به عبارت دیگر تغییر در

Written by 

دیدگاهتان را بنویسید